Какие факторы оказывают главное влияние на текучесть персонала в компании

Какие факторы влияют на нормы текучести?

Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.

Специфика отрасли и сезонность.
Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

вида деятельности компании;
местности, где работает предприятие;
условий работы;
иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Чем полезна текучка кадров

Плюсы в текучести кадров могут быть только при ее незначительности, то есть, если нет превышения 5% в год. Когда штатный состав обновляется, это добрый знак. Новые сотрудники — новые взгляды, смелые идеи, они видят развитие компании в другом русле. Хотя сплоченный продолжительным временем коллектив и работает дружно, но нового ничего не происходит в силу застоя мышления, просто нет креатива.

Однако новичок должен быть талантливым, только в таком случае к нему будут прислушиваться. Бизнес будет продвигаться в условиях текучки кадров, если набор новых сотрудников будет происходить не принудительно, а естественным образом.

За работу новых сотрудников можно платить меньше. Бывает, этим пользуются недобросовестные руководители: набирают сразу много новых работников, платят им с половины, за пару дней до окончания договора находят причину и с наигранным сожалением увольняют. Но тут стоит вопрос о полезности такой постановки дела, разве что временной, но не более того.

3. Оценка методов контроля текучести кадров.

В разных компаниях эти методы различны. Например:

регулярный расчет показателей движения персонала, определение причин увольнения;
ведение статистики по движению персонала;
анализ качества отбора новых кадров, процесса адаптации на новом месте;
оценка эффективности развития качественного потенциала персонала;
анализ необходимости и эффективности применения программы
ротации персонала
;
проверка имеющейся системы стимулирования и мотивации сотрудников;
кадровая политика компании;
анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на движение кадров.

Зачастую используемые методы контроля носят формальный характер, полученные статистические данные о движении персонала и причины его возникновения не доводятся до руководства компании или на этом вопросе не акцентируется внимание ни со стороны службы HR, ни со стороны руководства.

Целесообразно проанализировать кадровую политику компании, в том числе на предмет формальности такого документа, реальности достижения поставленных задач, связи со стратегией компании. В зависимости от выбранного типа
кадровой политики
по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом.

Следует
проанализировать штатное расписание в динамике и загруженность подразделений
, чтобы определить достаточность персонала и исключить увольнение персонала по причине изначальной избыточности.

При оценке эффективности подбора кадров необходимо учитывать, что решение о приеме на работу принимает не только HR-специалист, но и непосредственный руководитель. Традиционно сотрудникам HR-подразделения в КПЭ включены задачи по снижению уровня текучести кадров, у руководителей подразделений данная задача в КПЭ отсутствует, что дает им возможность принимать и увольнять сотрудников с необходимой им частотой в поисках подходящих кадров.

При оценке эффективности обучения следует проанализировать существующую систему подготовки кадров: виды, интенсивность обучения, организация работы обучающих центров, квалификация преподавателей. Целесообразно провести опрос руководителей подразделений на предмет эффективности пройденного сотрудниками внутреннего обучения, соответствия программы обучения действующему законодательству, потребности бизнеса.

При оценке системы стимулирования и мотивации стоит обратить внимание, насколько эта система соответствует достижению целей компании, привязана к показателям деятельности, понятна для сотрудников. Целесообразно провести интервьюирование сотрудников подразделений, в которых наблюдается наибольшая текучесть по причине неудовлетворенности оплатой труда, на предмет прозрачности системы мотивации, реальности получения стимулирующих выплат и факторов, которые мешают достижению поставленных задач

Такими факторами могут стать, например, наличие конфликта интересов между подразделениями в системе мотивации, постановка невозможных к выполнению показателей, завышенный уровень требований к качеству работы.

Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации

Негативные последствия текучести персонала организации
Позитивные последствия текучести персонала организации
Организация теряет ценного сотрудника с уникальным опытом, знаниями и навыками.Данные уникальные опыт, знания и навыки могут начать работать на конкурента организации, тем самым инвестиции компании в сотрудника оборачиваются против самой организации
Увольнение неэффективных сотрудников положительно сказывается на деятельности организации в случае, если в результате замены приходит более способный и мотивированный сотрудник
В организации могут сорваться определенные сделки, операции и проч., которые зависели именно от личности конкретного сотрудника, и не являются легко возобновляемыми даже при замене сотрудника
Обновление и внесение новых идей, способов и методов работы, управления, решения проблем
Если увольняющийся сотрудник работал с клиентами компании, то его уход может вызвать некоторое недоверие к компании со стороны клиентов. Более того, если на участке работы, где происходит постоянное общение с клиентом,наблюдается регулярная смена персонала, довольно высокая текучесть, то это влечетза собой снижение уровня сервиса на этом участке, вызывает у компании-клиента недоверие ко всей организации целиком и недовольство работой компании- исполнителя. Как следствие, организация может нести определенные потери в объеме бизнеса, вплоть до потери клиентов
Оздоровление климата в отделе и (или) в организации
Снижается эффективность увольняющегося работника перед его уходом из компании, т.к

снижается мотивация и ответственность за результат
Открытие вакансий и возможностей для перевода/повышения работающих сотрудников, что будет способствовать повышению их мотивации, а также их удержанию
После ухода сотрудника не выполняется определенный объем работы, который был закреплен за сотрудником, возникает так называемый простой
Появляется возможность проведения реорганизации отдела/службы, что может привести к более эффективному распределению работ между исполнителями
Часть работы уволившегося/уволенного сотрудника распределяется между другими сотрудниками отдела или организации, что увеличивает их нагрузку, напряженность ихтруда
Принятие на работу сотрудника, обладающего современными и эффективными методами и приемами работы
Увольнение одного из сотрудников может вызвать негативное психологическое влияние на других сотрудников, снижая их мотивацию, лояльность к организации
Перевод/повышение работающих сотрудников позитивным образом может сказаться на их стремлении к повышению своей квалификации
Если увольняется руководитель отдела или другой значимый и авторитетный специалист, то помимо сильной демотивацииподчиненных/коллег важно помнить и учитывать, что это может повлечь за собойуход ряда других сотрудников
Увольнение сотрудника может заставить руководство организации выявить причины данного увольнения и разработать меры по их скорейшему устранению
При увольнении сотрудников необходимо направлять дополнительные затраты на подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие
Оптимизация численности работающих в отделе и (или) в организации
Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников ниже средней в период адаптации
Оптимизация затрат на подбор новых сотрудников, на их обучение и развитие

Итак, текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.

Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести — это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя

С другой стороны, излишняя текучесть — это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

Виды текучести кадров

Текучесть кадров принято классифицировать следующим образом:

Внутренняя и внешняя. Внутренняя — сотрудники меняют место работы внутри одной компании. Не показатель кризиса, но может указать на качество работы отдельных начальников. Внешняя — люди уходят в другие компании. Тревожный знак — нужно оценить условия работы у конкурентов и скорректировать свои.
Естественная (до 5%) и излишняя (свыше 5%). Первая не требует вмешательства, вторая — требует, так как грозит убытками и банкротством.
Скрытая. Сотрудники не покидают место работы официально, но активно просматривают вакансию или ищут подработку. Продуктивность снижается. Выявить сложнее всего: заметить её можно только по косвенным признакам.

Текучесть в структурных подразделениях

Формула расчета текучести кадров довольно проста, вся необходимая информация есть в документах предприятия. Интерпретация данных тоже не вызывает множества вопросов. Но отдельные нюансы всё же есть. Рассмотрим, как расчет текучести кадров за год превратить в инструмент повышения эффективности и прибыли.

Во-первых, в расчётах используют не всех уволенных сотрудников, а только 2 категории — ушедших по собственному желанию и по воле работодателя. Пенсионеры, сокращённые сотрудники, работники со истекшим срочным трудовым договором не влияют на значение коэффициента, так как прекращение ими работы в организации не связано с условиями труда.

Во-вторых, чтобы уточнить динамику увольнений, полезно рассчитывать её по нескольким категориям:

внутри отдельных подразделений;
по трудовому стажу;
по причинам увольнения.

Рассмотрим, как рассчитать текучесть кадров внутри структурного подразделения. Для вычисления требуются те же данные, что и для общего коэффициента, только в рамках одного отдела. Предположим, среднесписочная численность работников отдела маркетинга на предприятии составляет 8 человек. За год из отдела уволились 4 сотрудника. Считаем: 4 / 8 Х 100% = 50%. Это очень высокий показатель, который говорит, что руководитель немедленно должен принять кадровые меры.

Формула расчёта текучести кадров

По стажу

Трудовой стаж – также важный фактор при анализе динамики трудового штата. Условно всех сотрудников можно разделить на 3 категории:

новые — до года;
средние — от года до 5 лет;
стабильные — свыше 5 лет.

В каждой категории отдельные причины увольнения. Высокий коэффициент среди новичков показывает, что на предприятии плохо внедрены механизмы адаптации. Высокая динамика увольнений «средних» — признак некомфортных условий труда, слабая конкурентоспособность, отсутствие видимых перспектив. Увольнение стабильных работников происходит из невозможности реализовать амбиции, внутренних конфликтов или объективных рыночных обстоятельств.

В зависимости от причин ухода

При расчёте коэффициента учитываются только 2 категории уволенных: по собственному желанию или по инициативе работодателя. Только эти причины увольнений связаны с кадровой политикой, условиями труда и решениями руководства. Увольнение по собственному желанию называют активной текучестью — то есть работник сам хочет изменений, более высокую зарплату или выгодные условия труда. Когда работодатель сам увольняет сотрудника — это пассивная текучесть, причина которой в недовольстве конкретным специалистом.

При высокой активной текучести работники кадров по поручению руководителя должны опросить бывших сотрудников и узнать настоящую причину расторжения трудового контракта. Собранная информация поможет продумать меры по снижению динамики оттока персонала.

Если коэффициент текучести кадров превышает нормативное значение, руководитель должен предпринять меры

Текучесть кадров на предприятии = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% — норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.

Текучесть кадров на предприятии — основные причины

Текучесть кадров на предприятии не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:

некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
текучесть кадров вследствие плохой адаптации нового сотрудника;
неудовлетворенность руководством, методами управления;
плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
текучесть кадров на предприятии вследствие отсутствия карьерного роста, профессионального развития, обучения;
увольнения других сотрудников;
перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.

Как предотвратить текучесть кадров на предприятии?

Зная причины текучести кадров, приступайте к действиям:

Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.
Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.
Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.
Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.
Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.
Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.
Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.

Ответственность за высокую текучесть кадров на предприятии лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Удерживаем персонал

«Управляешь тем, что измеряешь». После проведенного расчета коэффициента текучести кадров и выявления основных причин этой проблемы в мы можем смело браться за разработку стратегии по удержанию сотрудников. Конечно, в каждой компании бывают факторы, на которые сложно повлиять: семейные обстоятельства, переезд в другое место проживания, экономически нестабильная ситуация в стране и другие проблемы. При этом с ранее перечисленными в статье причинами вполне может справиться HR в связке с руководителем.

Какие основные шаги по снижению текучести персонала?

Формирование конкурентного предложения работодателя.

Комфортное рабочее место, исправная техника, нормированный график работы и в целом благоприятная рабочая обстановка напрямую влияют на продуктивность персонала. Представьте, в каком рабочем состоянии будет работник, если он добирался в офис 2,5 часа двумя видами транспорта в час пик, а потом 8 часов проводит в темном офисе на неудобном стуле? Скорее всего, в скором времени либо вы с ним попрощаетесь, либо он найдет работу с более доступным и комфортным офисом. Постарайтесь обеспечить высокий уровень физиологического комфорта для ваших сотрудников.

Разработка модели финансового стимулирования.

Рекомендуем регулярно отслеживать среднерыночные заработные платы в вашей отрасли. Это нужно, чтобы корректировать сумму финансового вознаграждения до того, как сотрудники начнут принимать звонки от конкурентов с более выгодными предложениями. Если компания физически не тянет среднерыночный фонд оплаты труда это повод для собственника задуматься о пересмотре модели маркетинга и продаж.

Построение системного рекрутинга.

От того, насколько новенькие соответствуют требованиям должности, ценностям компании и корпоративной культуре, напрямую зависит срок работы сотрудника в вашей компании. Используйте современные методы оценки компетенций и мотивации соискателей. На собеседовании нужно максимально открыто говорить об условиях работы и задачах, чтобы по факту для новичка не было сюрпризов, с которыми он не готов работать. Обещайте только то, что сможете выполнить.

Разработка программы развития для сотрудников.

Такая программа должна учитывать интересы бизнеса и соответствовать стратегии роста предприятия. Обучение и развитие сотрудников — очень мотивирующий фактор, он способен удерживать специалистов на длительное время. Сейчас многие организации включают оплачиваемое обучение в мотивационный пакет для сотрудников. Продумайте, что можете вы можете предложить, исходя из возможностей бюджета.

В целом, снижение коэффициента текучести кадров — это лишь один из ключевых показателей эффективности в работе HR-функции. Для того, чтобы этот показатель снижался, нужно разработать комплексную стратегию и искренне заботиться о благополучии сотрудников. Чувство причастности и благодарности компании — незаменимый фактор долгосрочного сотрудничества.

Хотите управлять персоналом, как мастер? Учитесь грамотно руководить, обучать и мотивировать на практикуме «Эффективный руководитель»

Чтобы узнать детали, кликните на изображение ниже.

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен

Коэффициент текучести кадров (КТК) за определенный период работы компании (месяц, квартал, полугодие, год) — отношение количества уволившихся к общему числу сотрудников.

Показатель текучести кадров помогает определить:

кадровую ситуацию компании;
причины увольнения сотрудников с разных позиций;
негативные тенденции функционирования всего предприятия и конкретных подразделений;
стратегии реформирования порядка подбора кадров;
планы по улучшению условий труда сотрудников;
профессиональные и психологические качества топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников для создания максимально комфортного микроклимата в коллективе.

Частный коэффициент текучести показывает отношение количества сотрудников конкретной трудовой группы (отдел, команда, подразделение), уволенных по собственному желанию или за нарушение правил внутреннего распорядка, к среднему штатному количеству работников.

Нормы коэффициента

Согласно данным HRtime.ru, норма коэффициента текучести кадров зависит от сферы функционирования компании и уровня конкретного сотрудника. Рассмотрим показатели в таблицах.

Сфера бизнеса	Процент текучести кадров
Государственные учреждения	3 – 10%
Банковский сектор	до 10%
Гостинично-ресторанный бизнес	10 – 30%
Базы отдыха в курортных зонах	80 – 90%
Сфера информационных технологий	8 – 10%
Сфера страхования	10 – 30%
Оптовая торговля	9 – 12%
Розница (супермаркеты и т.д.)	20 – 30%
Заводы и другие производственные организации	до 15%

Текучесть кадров в зависимости от уровня должности:

Должность	Процент
Руководители топ-уровня	2%
Руководители подразделений	8-10%
Менеджеры рядовые	до 20%
Квалифицированные рабочие на заводах	20 – 30%
Сотрудники сферы торговли (продавцы, уборщики, кассиры)	20 – 30%
Неквалифицированные работники	50 – 60%

На изменение кадрового состава влияет стабильность работы, уровень квалификации, сезонность, надежность (например, труд в государственном секторе).

Меры по уменьшению текучести персонала

Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки»

При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:

Справедливая оплата труда – следует периодически мониторить, на какую зарплату могут рассчитывать ваши работники в других организациях

При необходимости важно вовремя увеличить ставки.
Создание комфортных условий труда – гибкий график, хорошее техническое обеспечение, эргономичная мебель, наличие перерывов, своя столовая, комната для отдыха и т.д. Сотрудники должны утром с радостью приходить на свое рабочее место, а для этого оно должно быть хорошо оборудовано.
Внедрение системы стимулирования – лучше использовать комплекс мер: материальное стимулирование в виде премий и подарков перед праздниками (а также за отличную работу) и нематериальное – выбор работника недели с размещением его фото на доске почета, вручение дипломов, грамот и т.д.
Проведение коллективных мероприятий – праздники, тренинги, курсы, тематические и спортивные игры, ярмарки

Подойдет все, что направлено на сплочение сотрудников.
Возможность получить повышение по службе – карьерный рост важен для каждого, поэтому люди должны видеть, что высокие должности получают не приближенные руководителя, а те, кто их достоин в профессиональном плане.
Отзывчивость руководства – начальство, которое внимательно относится к проблемам своих сотрудников, всегда ценится. Логично, что работа важнее всего, однако у любого человека может возникнуть острая необходимость уйти пораньше или взять отгул.

Сохраните статью в 2 клика:

Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период. На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом. Если значение коэффициента сигнализирует о серьезных проблемах в компании, то следует задуматься о том, как удержать и заинтересовать своих работников

Однако важно понимать, что полное отсутствие «текучки» не является положительным моментом, так как свидетельствует о кадровом «застое»

Показатели для анализа текучести

В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.

Показатель	Текучесть кадров. Формула расчета	Значение показателя
Коэффициент оборота (Коб)	Коб = У / П У – число уволенных; П – число принятых	Показывает, как интенсивно меняется персонал, ценит ли он возможность работать в организации
Коэффициент стабильности (Кст)	Ист = 100 / S × n n – число сотрудников, работающих на предприятии за период; S – среднесписочное значение численности персонала	Демонстрирует, насколько эффективен подбор и адаптация сотрудников, оказали ли они влияние на текучесть кадров. Расчет производится за любой период и зависит от отрасли
Индекс стабильности (Ис)	Ис = К2 / К1 × 100 К1 – число работников принятых год назад; К2 – число работающих уже год и более	Показывает, какая часть персонала принята и работает в организации в течение одного года
Коэффициент интенсивности (Кит), норма = 1	Кит = Кт тот / Ктек Кт тот – коэффициент текучести отдела; Ктек — коэффициент текучести в целом по фирме	Текучесть кадров по подразделениям. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести
Коэффициент потенциальной текучести (Кпт)	Кпт = 100 / N × n n – число сотрудников, которые возможно сменят работу в течение года (выявляется в ходе анкетирования); N – число анкетируемых	Отражает, насколько эффективна система мотивации. Если Кпт выше, чем Ктек по всей фирме, значит, мотивация отсутствует или неэффективна
Дополнительный индекс текучести (ДИт)	ДИт = Кув 1 / S × 100 Кув 1 – число принятых и уволенных за последний год; S – среднесписочное значение численности персонала	Демонстрирует текучесть среди сотрудников, работавших непродолжительное время

Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.

Абсолютные и относительные нормы текучести

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КТК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
- у менеджеров высокого звена – 0-2%;
- обычные управляющие – до 10%;
- рядовые сотрудники – до 30%;
- неквалифицированный персонал – до 50%.
Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
- компьютерные технологии – 8-10%;
- производство – 12-15%;
- торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КТК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике

Что такое текучесть кадров?

Прилагательное «текучий» чаще всего используется по отношению к жидким субстанциям и обозначает неустойчивость в состоянии чего-либо. Если говорить о кадрах компании, то понятие текучести подразумевает изменение статуса работника в своеобразной вилке «трудоустроен или уволен». Причем важными показателями для определения текучести кадров будут как периодичность при смене статуса, так и время, в течение которого человек был сотрудником конкретного предприятия.

В управлении персоналом текучесть кадров – это некая норма, демонстрирующая, как часто сотрудник устраивается на работу и теряет ее. Иными словами, она показывает, насколько долго человек является рабочим звеном в компании. Кадровую «текучку», как правило, еще именуют «индексом крутящихся дверей», поскольку она иллюстрирует частоту увольнений для определенной организации.

Если коэффициент текучести кадров превышает общепринятые стандарты, то обстановка в компании считается нестабильной и неблагоприятной. Возникает вполне логичный вопрос – почему, например, высококвалифицированные работники увольняются? Потеря профессиональных кадров не может не навредить бизнесу, потому что им на смену приходят новые сотрудники, нуждающиеся как в обучении, так и во времени, необходимом, чтобы «влиться» в коллектив и сработаться с ним.