Лидерство: что это, типы, стили, как стать лидером

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации штата Огайо.

Низкая степень структурирования и высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования, высокая степень внимания к подчиненным
Низкая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Существует 4 ситуационных модели руководства, которые повлияли на развитие теории лидерства:

Модель Фидлера

Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, которые влияют на поведение руководителей. Этими факторами являются:
отношения между руководителями и членами коллектива;
структура задачи;
должностные полномочия.
Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса “путь – цель”.. Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации

Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей.
В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства:

Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей.
В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства:

Стиль поддержки (ориентируется на человека или на человеческие отношения).
Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).
Поощряющий участие (руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи для принятия решения группой).
Ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

III. Модель жизненного цикла руководства Херси и Бланшара.
Утверждается, что при этом стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.

IV. Принятие решения руководителем Врума-Йеттона. Эта модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию;
Вы получаете информацию от своих подчиненных, а потом сами решаете проблему;
Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собирайте их вместе в одну группу. Решение принимаете Вы сами;
Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние Ваших подчиненных;
Вы излагаете проблему подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные- руководитель”.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критерии:

значение качества решения;
наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия решения;
степень структурирования проблемы;
значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Вывод: для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации. Крис Аджирис по этому поводу замечал, что “лучший” стиль руководства – это “адаптивный или “ориентированный на реальность”.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

В данной теории описывается пять управленческих стилей, связанных с заботой о людях и процессе производства. Она имеет вид системы координат, состоящей из 9 делений по вертикали и горизонтали. На вертикальной шкале отмечается отношение к людям. На горизонтальной – к поставленным задачам. За приверженность той или иной стратегии руководителю присваивается оценка от 1 до 9. На основании полученных данных определяются следующие стили руководства в управлении:

1.1 Примитивный. Такие лидеры не заботятся о том, что происходит в компании, и люди для них являются второстепенным фактором. Занимают своё кресло чисто формально. Такая стратегия не способна существовать длительное время. Руководителю рано или поздно придётся сменить стиль управления или компания просто прекратит своё существование.

1.9 Социальный. Менеджеры данного типа полностью ориентированы на подчинённых. Они готовы поддержать их в любую минуту и внимательно относятся к потребностям своей команды. Их любят и ценят исполнители, но могут пользоваться чрезмерной мягкостью своих начальников.

9.1 Авторитарный. Представляют собой антипод предыдущего типа

Для них важно выполнение задач любыми средствами. Они сами принимают решения, не интересуясь мнением подчинённых

Те только беспрекословно исполняют все распоряжения руководства. Сохраняют дистанцию, не сближаются со своими сотрудниками.

5.5 Производственно-социальный. Этот подход управления является «золотой серединой» в отношении производственных задач и общения с персоналом. Руководитель старается найти компромисс с исполнителями в решении всех вопросов.

9.9 Командный. Руководитель получает максимальную оценку по шкале «Люди» и «Задачи». То есть он умело и грамотно организует работу в коллективе, вовлекая его участников в процесс принятия решений. Команда не останавливается на полпути, быстро справляется с любыми заданиями. Работает слаженно и точно, как единый механизм.

По мнению разработчиков теории, Блэйка и Моутона, к последнему типу управления должны стремиться все менеджеры.

Стили управления по Курту Левину

Данная типология была разработана в 30-е годы прошлого века, немецким психологом Куртом Левином. Он разделил стили управления руководителя на три вида: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарная (диктаторская) модель

Авторитарному стилю присуще единоличное принятие решений. Вся власть находится исключительно в руках одного человека. Руководители данного типа никогда не советуются с подчинёнными, контролируют все рабочие процессы. Сотрудники только выполняют порученные им задачи. Данный метод эффективен в ситуациях, требующих быстрого принятия решений, когда мнение команды не окажет влияния на решение текущих вопросов. Он оправдывает себя в периоды кризисов в компании, когда между руководством и подчинёнными отсутствует взаимопонимание. В качестве стимула в данном случае используется материальное поощрение исполнителей.

Преимущества	Недостатки
Оперативность принятия решений, строгая дисциплина в коллективе.	Низкая мотивация сотрудников.
Конкретизация задач сотрудникам в соответствии со сроками или KPI.	Высокая текучесть кадров из-за быстрого выгорания, снижение качества персонала.
Возможность быстрого получения результатов при ограниченных ресурсах.	Вся ответственность лежит на руководителе, что приводит к стрессу и перегрузкам.

Авторитарный лидер характеризуется высокой сознательностью, повышенным уровнем самоконтроля, пробивной способностью. Ярким примером данного типа руководителя является «железная леди» Маргарет Тэтчер, с 1979 по 1990 занимавшая пост премьер-министра Великобритании. Она не шла на уступки, считая это отказом от своих убеждений. Не проявляла сочувствия к подчинённым, считая это слабостью, и на протяжении всего срока пребывания у власти придерживалась авторитарного стиля руководства.

Либеральный стиль

При выборе данной модели управления лидер принимает минимальное участие в деятельности команды. Он предоставляет подчинённым полную свободу действий, ограничиваясь наблюдением и советами. При этом каждый участник коллектива ощущает свою причастность к общему делу. Он не ограничен в творчестве и самореализации.

Преимущества	Недостатки
Эффективное взаимодействие в команде.	Руководитель должен полностью довериться команде.
Активная работа всех участников рабочего процесса, отсутствие ограничений в творчестве и генерации новых идей.	Подходит для небольших компаний, занимающихся творческой деятельностью.
Команда старается достигнуть лучшего результата при отсутствии явного материального стимула.	Либеральное управление невозможно на крупных производствах и в отраслях, требующих чёткого соблюдения инструкций.
Благоприятная обстановка в коллективе.

Либеральное руководство положительно влияет на эмоциональный фон и удовлетворённость работой сотрудников. Это и есть один из его главных минусов. Подчинённые могут воспринять не вовлечение в рабочий процесс как равнодушие со стороны руководителя. Перестанут серьёзно относиться к своим обязанностям, зная, что их никто не будет контролировать.

Демократическая модель руководства

При выборе данного стиля руководства все решения принимаются коллегиально. Руководитель контролирует не сам процесс работы, а результат. Разделяет ответственность за него с участниками команды. Действует методами убеждения. Готов выслушать любое мнение, даже, если оно противоречит его утверждениям. Демократическая модель руководства подойдёт компаниям с квалифицированным, высоко мотивированным персоналом.

Преимущества	Недостатки
Высокая мотивация сотрудников, позволяющая получить лучший результат.	Растягивание времени принятия решений из-за постоянных совещаний.
Доверительные и партнёрские отношения внутри коллектива.	Риск несоблюдения сроков выполнения задач.
Лояльность исполнителей по отношению к руководству.	Руководитель должен уметь работать с возражениями и адекватно воспринимать критику.
Достаточная организованность, ответственность персонала, не требующая постоянного контроля.	Подходит только для зрелых, опытных команд, способных работать самостоятельно.

Пример руководителя-демократа: известный мультипликатор, основатель студии Disney, Уолт Дисней. Он всегда обсуждал свои идеи с подчинёнными, прислушивался к их предложениям. Но, право выбора он всегда оставлял за собой.

Как появилось лидерство

Феномен лидерства волновал людей с античных времен — можно ли научиться вести людей за собой, чтобы менять мир вокруг, или это врожденный талант? Мощный всплеск исследований этих вопросов произошел в XIX веке и продолжается до сих пор.

Томас Карлайл в своей книге 1841 года «О героях, поклонении героям и героике в истории» сформулировал теорию о «великом человеке». Она получила развитие в труде Фрэнсиса Гальтона 1869 года «Наследственный гений». Согласно их идеям, раз значительно мир меняют лишь уникальные выдающиеся люди: Наполеон, Мартин Лютер, пророк Мухаммед, то присущие им лидерские способности — врожденные. Так, даже десяток обычных физиков вместе не повторят гений Эйнштейна, а несколько средних режиссеров не заменят одного Тарковского.

На протяжении последнего столетия эту идею неоднократно критиковали и трансформировали. Ученые пытались сформулировать и обобщить черты, свойственные настоящим лидерам.

Исследования Ральфа Стогдилла 1948 года, а после и современных авторов, например Стивена Заккаро, Кери Кемп и Пейдж Бейдер 2004 года, показали, что все не так однозначно. Хотя врожденные характеристики иногда помогают стать лидером, многое здесь зависит от качеств и навыков, которые можно развивать, а также от внешних обстоятельств.

Модель лидерских качеств по Заккаро, Кемп и Бейдеру

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (директивный, тоталитарный) стиль руководства коллективом означает, что вся власть на предприятии сосредоточена в руках одного человека — руководителя. Как он решит — так и будет. Мнение персонала при этом не учитывается и не имеет никакого значения.

Авторитарный стиль предполагает наличие в коллективе очень строгой дисциплины. На предприятии создается большое количество инструкций и распоряжений, которые сотрудники должны строго соблюдать. Работает также мощная система стимулирования персонала: за малейшие нарушения и невыполнения директив сотрудники штрафуются материально или наказываются каким-то иным образом. Персонал боится выполнить работу не в срок или некачественно, что стимулирует его работать эффективнее и продуктивнее.

Сотрудники предприятия с авторитарным руководителем не принимают никакого участия в управлении, не могут проявлять инициатив, они вынуждены только подчиняться. Какие-либо шаги без ведома и одобрения начальника просто недопустимы.

В авторитарном стиле руководства можно найти немало недостатков. Прежде всего, он требует от руководителя больших временных, умственных, физических затрат. Потому что все решения ложатся только на него, и чем крупнее предприятие — тем сложнее им управлять в таком стиле.

Тоталитарный стиль часто сопровождается бюрократией, потому как руководителю банально не хватает времени уделить внимание всем сотрудникам. Поэтому решение вопросов, в т.ч. важных, сильно затягивается, об оперативности в этом случае придется забыть

важных, сильно затягивается, об оперативности в этом случае придется забыть.

Также авторитарный стиль, как правило, вызывает неодобрение у сотрудников, не каждый захочет работать под таким руководством, поэтому в коллективе могут наблюдаться недовольства и большая текучка кадров, что также негативно сказывается на рабочем процессе.

Руководителю, выбравшему директивный стиль, нужно быть осторожным, чтобы не «упиться собственной властью» во вред своему предприятию.

Авторитарный стиль управления

Его также называют автократическим или директивным. Суть этого стиля в том, что управление осуществляется через жесткий контроль сотрудников. Менеджеры с авторитарным стилем управлением ожидают от сотрудников беспрекословного подчинения и четкого выполнения всех поставленных задач, так сказать, без лишних вопросов.

Авторитарное управление в команде требует четко определенных ролей, а менеджер внимательно следит за каждой задачей, которую выполняет сотрудник. Авторитарные лидеры считают, что без микроконтроля специалисты не смогут хорошо работать и все «поломают». Своих подчиненных авторитарные лидеры мотивируют угрозами и ультиматумами, а тех, кто нарушает дисциплину – наказывают.

В каких ситуациях авторитарный стиль принесет наибольший эффект?

В экстренных случаях или во время кризиса, когда решения нужно принимать быстро и без промедлений. В такой ситуации менеджеры просто говорят сотрудникам, что и как делать без каких-либо объяснений.

Ученые Хунлей Ван и Бичен Гуань выяснили, что в правильной среде авторитарное управление положительно влияет на производительность сотрудников. Лучшая среда для авторитарного управления включает традиционную культуру, такую как та, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах. В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Плюсы авторитарного стиля управления:

обеспечивают в работе четкую структуру и системности, а каждый сотрудник понимает за что он отвечает и свои задачи;
позволяет быстро принимать решения и создает четкие ожидания;
руководство всегда в курсе задач своих подчиненных и процента их выполнения;
эффективный способ управления неопытными новичками, которым нужно много рекомендаций, инструкций и помощи;
менеджер всегда самостоятельно принимает решение, контролирует работу, что позволяет избежать разногласий между исполнителями.

Минусы авторитарного стиля управления:

сотрудники выступают в роли исполнителей без права предложить новые идеи. Они просто делают то, что им скажут

Такой подход не способствует обучению и развитию специалистов;
страдает командный дух и мотивация сотрудников, поскольку на них постоянно давят, из-за чего они не чувствуют себя важной частью команды;
даже самый инициативный и вовлеченный специалист потеряет мотивацию и желание себя проявлять с авторитарным менеджером;
не все люди согласятся работать с авторитарным менеджером, в результате чего они будут увольняться, а в компании повысится показатель текучести кадров;
микроменеджмент процветает, поскольку руководитель включается даже в самую мелкую задачу, чтобы удостовериться в правильности её выполнения.

Типичные ошибки руководителя

При определении недостатков в ДСР было отмечено отсутствие жёсткого контроля со стороны начальства. Опора на самостоятельные действия сотрудников, без должной проверки исполнения задачи на всех уровнях, приводит к безнаказанной расслабленности в коллективе.

Панибратство может снизить авторитет начальника и стать препятствием для налаживания чётких деловых отношений. Контроль обязателен, только не прямой, а косвенный (по другим каналам, через непосредственных руководителей). Неправильное делегирование обязанностей приводит к сбою всей системы.

Типичные ошибки руководителя

Стиль демократического управления компанией не зависит от половой принадлежности. Возглавлять организацию может как мужчина, так и женщина. Образ руководителя-профессионала – вот что видят перед собой сотрудники. Грамотно налаженная коммуникация с персоналом выражается в том, что чувства долга и вины перед соратниками мотивируют «работу надо ошибками» провинившегося члена команды больше, чем наказание.

Стиль управления «Laissez-Faire»

Подразумевает предоставление сотрудникам полную свободу и самостоятельность в действиях. Менеджеры с таким стилем управления не вмешиваются в работу команды и участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда сама этого требует.

«Laissez-Faire» подразумевает присутствие менеджера только в начале и в конце рабочего процесса. Роль лидера в начале – дать рекомендации по работе, сказать о своем видении, ответить на вопросы. Роль в конце процесса – просмотр и оценка результатов, рекомендации, что можно сделать, чтобы в будущем достичь еще больших успехов.

В 2004 году, основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин внедрили правило «20 процентов рабочего времени». Это правило подразумевало то, что один рабочий день в неделю (то есть 20%) сотрудники могут уделять на работу над любым проектом без какого-либо контроля. Эта свобода дает возможность специалистам сосредоточиться на работе, которой они увлечены и экспериментировать с новыми творческими идеями. Используя правило «20 процентов рабочего времени», были внедрены такие успешные инновации как AdSense, Gmail и Google Maps.

В каких ситуациях стиль управления «Laissez-Faire» принесет наибольший эффект?

Следует отметить, что этот способ управления нужно использовать в командах, которые обладают высокой экспертизой и профессионализмом. Дело в том, что команды, в которых много новичков не способны полностью весь процесс вести самостоятельно без менеджера и периодически требуют консультации. В противном случае конечный результат будет не таким, как его ожидал менеджер.

Плюсы стиля управления «Laissez-Faire»:

в компаниях, где работают высококвалифицированные специалисты способствует инновациям и творчеству;
сотрудники, которые всегда хотели быть более самостоятельными в работе становятся мотивированными и вовлеченными;
повышается командная работа, поскольку специалисты синхронизируются и помогают друг другу.

Минусы стиля управления «Laissez-Faire»:

без руководства может пострадать производительность и результативность, поскольку есть риск, что сотрудники будут испытывать недостаток общения с менеджером;
некоторые сотрудники могут думать, что менеджеру все равно на команду, её работу и конечный результат;
если команда не может самомотивироваться и не обладает достаточным количеством скилов, чтобы решать проблемы самостоятельно, есть риск того, что задачи не будут сделаны в срок.

Уровни (типы) сотрудников

Рассмотрены следующие уровни (типы) сотрудников или степени их развития:

Р 1 — «Не способен, но настроен».

Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

Р 2 — «Не способен и не настроен».

У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован. Частая ситуация, что это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.

Р 3 — «Способен, но не настроен».

Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

Р 4 — «Способен и настроен».

Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.

Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства) лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя — лидер использует директивный стиль (С 1).
Сотрудник уровня Р 2 («неспособен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке, управление с помощью приказов и указаний, жёсткий и пошаговый контроль — используется наставнический стиль (С 2)
Сотрудник уровня Р 3 (или «способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).
Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).

Модель ситуационного лидерства имеет ярко выраженную практическую направленность, а потому популярна среди менеджеров.

Какие бывают стили управления. Стили руководства: типология и особенности.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководитель — это человек, который одновременно с обладанием формального статуса, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных или манера поведенияруководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Типология стилей руководства

Существует много подходов к определению стилей руководства. Разберем некоторые из них:

Одной из наиболее распространённых является типологияЛевина К. (1938 г.)

Левин К. выделяет три основных стиля руководства:

— авторитарный (директивный);

— демократический (коллегиальный);

— попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики — формальную, в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную, которая определяет решения, предлагаемые группе.

Поддерживающий

Как только он научился делать, уже соображая, переходим по этим задачам к поддерживающему стилю. Теперь необходимо научить сотрудника думать самостоятельно и в нужном ключе. Цель этого этапа — убедиться, что вы можете делегировать.

Здесь вы производите диалог сотрудника и руководителя. Если тогда он знал, какой алгоритм действий нужно совершить, то сейчас вы ставите цель и советуетесь, как лучше решить эту задачу. Сама ее постановка становится значительно короче.

На поддерживающем стиле вы снижаете уровень контроля до двух проверок готовности. Например, если задача была поставлена на неделю, спросите также посередине недели, как продвигается работа. Если в ответ вы увидели только округленные глаза, значит благодаря вам сотрудник хотя бы про нее вспомнил. А это резко повышает шансы, что задача все-таки будет выполнена в срок

Важно: в предыдущих стилях такие проверки нужно делать чаще

Эмоциональное лидерство и шесть его типов

Американский писатель и психолог Дэниэль Гоулман предложил собственный подход к лидерству, изложив его в произведении «Эмоциональный интеллект», долгое время находившемся в топе изданий New York Times. В нём он описал шесть видов эмоционального руководства:

Визионерский. Подходит для компаний, планирующих открытие новых направлений развития. Руководители обозначают направление движения команды. Методы и средства исполнители выбирают самостоятельно.
Наставнический. Лидер команды ориентирован на развитие её участников, является для них примером для подражания. Старается связать цели каждого члена коллектива с задачами проекта и организации. Такой тип управления оптимален для инициативных команд, стремящихся к профессиональному росту. Но, из-за активного контроля у исполнителей может появиться неуверенность в себе.
Аффилиативный стиль строится на поддержании гармонии внутри команды путём объединения всех её участников. Он помогает наладить коммуникации, сформировать благоприятную психологическую обстановку, наладить доверие между людьми. Но, производительность и результативность при таком подходе могут пострадать.
Демократический. Основан на коллективном управлении, совместном принятии решений. Не подходит для кризисных ситуаций, требующих быстрых действий.
Направляющий. Задавая своим подчинённым высокие стандарты производительности, руководитель требует постоянного улучшения результатов. Это может негативно сказаться на состоянии исполнителей. У них может возникнуть ощущение, что, несмотря на все старания, они всё делают неправильно.
Командующий. Используется чаще всего, но эффективностью не отличается из-за высокой доли критики, неудовлетворённости подчинённых. Оправдан в случаях, когда нужно принимать срочные меры для стабилизации ситуации.

Ситуационное лидерство — книги

До создания теорий про ситуационное лидерство определенных изданий про стили руководства не было. Однако за последние пятьдесят лет написано не так мало качественной и действительно очень необходимой литературы, в которой каждый будущий руководитель сможет найти что-то ценное для себя:

Бланшар Кеннет, Зигарми Патриция и Зигарми Дреа «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»;
Роберт Лорбер «Одноминутный менеджер за работой»;
Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и Обезьяны»;
Майк Оконнер «Ценностное управление»;
Дональд Керью «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду».

Директивный стиль

Менеджеры данного типа говорят людям ЧТО делать, КАК делать и КОГДА должно быть дело завершено. Они назначают роли и ответственности, устанавливаю стандарты и определяют ожидания.

Коммуникация. Менеджер говорит, подчиненные слушают и реагируют. Менеджеры обеспечивают детальные инструкции так, чтоб подчиненные знали точно, что делать. Способность коммуницировать в ясной, краткой и полной манере — это основное. Ответ на один только вопрос интересует менеджеров данного типа: «Ты все понимаешь, что нужно сделать?»

Постановка задачи. «Твоя задача — это продавать 15 машин в месяц». Менеджер устанавливает краткосрочные цели. Когда цели указаны и ограничены по времени, то подчиненным ясно, что от них требуется. Цели и конечные сроки часто мотивируют людей.

Принятия решений. «Я хочу, чтоб ты остановил выполнение своей задачи и помог Сергею организовать комнату для семинара». Менеджеры принимают большинство, если не все решения. Когда возникает проблема, менеджер оценивает варианты, принимает решения и раздает задачи подчиненным.

Мониторинг производительности и обеспечение отклика. Менеджеры устанавливают специальные контрольные точки для мониторинга производительности. «Давай встретимся в 11:00 и ты мне кратко расскажешь, что ты сделал, чего достиг». Менеджеры часто требуют от подчиненного отчет и дают инструкции и пояснения как улучшить производительность.

Данный тип управления свойственен для армии. Большинство менеджеров находят этот стиль легкий к использованию. Этот стиль подходит тогда, когда задачи ясны и когда менеджер опытен более чем любой из его подчиненных. Этот стиль также хорошо использовать тогда, когда решения должны быть приняты немедленно, когда рисков быть не должно или когда задачи должны быть выполнены быстро и по инструкции. Директивы так же нужны тогда, когда подчиненные имеют мало опыта и их много. Этот стиль в данной ситуации лучший для всех.