Японская модель менеджмента и ее применимость для россии

Характерные черты и философия японского менеджмента

гарантия занятости для
каждого сотрудника;
гарантия доверительной
обстановки;
гласность и прозрачные
ценности компании;
качество как управленческая
парадигма;
информационный подход
к управлению;
порядок и чистота на
рабочем месте.

Безусловно, дисциплина в такой системе играет ключевую роль, но не выступает самоцелью.
Реальный упор в японском менеджменте делается на человеческие отношения –
доверие между сотрудниками, доверие к руководству, четкое понимание своего места
и места коллег в компании, согласованность действий, высокие моральные принципы.
Плюс каждый сотрудник уверен, что если он делает свою работу и делает ее хорошо
– его никогда не уволят, а перспективы роста имеются. В итоге, получаем систему
со следующими слагаемыми:

Пожизненный найм,
отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для
европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но
в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров,
а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать
ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами.
Продуманная система
найма. В японских компаниях редко ищут опытных сотрудников, потому что проще
и выгоднее всему обучить нового специалиста на месте. Также поощряется создание
«трудовых династий», когда дети буквально «наследуют» специальность
родителей. Родственник принятого работника несет за него личную ответственность,
по сути, он выполняет функции менеджера по персоналу, но применительно к одному
конкретному сотруднику. Кроме того, наличие родственных связей закономерно сплачивает
коллектив.
Внутренняя ротация
и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен
регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет
не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста,
то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании.
То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем.
Системное управление
качеством. Здесь эталоном выступает небезызвестная система «Канбан», разработанная
Киитиро Тойотой, основателем одноименного бренда. Идея «Канбана» в том, что все
производственные операции должны выполняться точно в срок, любыми средствами. В
процессе работы каждый сотрудник относится к коллеге как к клиенту, поэтому на следующий
этап продукция поставляется в максимально качественном виде.
Непосредственный управленческий
контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве,
то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы
работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно
все согласятся с выбранной стратегией.
Порядок как первый
критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония –
это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника
– везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность
и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен,
но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он
себя оправдывает в полной мере.

Японский менеджмент высокого уровня многого требует от каждого сотрудника, но именно
что – от каждого. Рядовой рабочий сборочного цеха, начальник этого цеха, сотрудник
Службы контроля качества, вице-президент компании – все они живут и работают
по одному регламенту. При этом практикуются материальные поощрения – успешных
сотрудников не только награждают почетными грамотами, но также выдают им премии,
ценные подарки, предоставляют льготы на приобретение акций компании. Плюс корпоративный
тимбилдинг – организация загородных поездок для семей сотрудников за счет
фирмы. Довольно подробно все эти моменты рассмотрел японский писатель Ингиу Оу на
страницах своей книги «Японский
менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».

Применимость японской модели менеджмента в России

Россия – страна, по своему менталитету сочетающая черты Запада и Востока. Поэтому возможность сочетания западной и восточной моделей менеджмента, выбор лучшего из каждой из них, вызывает такой большой интерес.

Однако заимствование японской практики для российского управления сталкивается с рядом трудностей:

японская система управления тесно связана с культурно-историческими особенностями страны, поэтому ее перенос в другие страны проблематичен,
между всеми компонентами японского менеджмента существует тесная взаимосвязь, если копировать отдельные элементы – эффект не будет достигнут.

Рассмотрим, к примеру, систему пожизненного найма. Хотя в России такая практика формально отсутствует, не является редкость долгая работа россиян на одном месте – иногда даже на протяжении всего трудового стажа. Это является наследием советского прошлого. Кроме того, тенденция становится возможной за счет низкого уровня миграции населения, родственных связей между работниками и небольшим количеством предприятий в малых российских городах (некоторые из предприятий вообще имеют статус градообразующих). В таких условиях человеку просто некуда перейти на работу, если он не хочет уезжать жить в другой город. При этом, работая на протяжении многих лет в одной должности, россияне теряют заинтересованность, перестают проявлять инициативу. Во избежание этого на предприятиях нужно вводить механизмы кадровой ротации. Это не только будет способствовать профессиональному росту, но и позволит изучить разные аспекты деятельности предприятия, лучше понять механизмы его функционирования.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте

Сегодня на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников

В японских компаниях, наоборот, не требуют от кандитатов специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность гармонично вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. Особенно это актуально в свете большого разрыва между предложением со стороны учебных заведений и спросом со стороны предприятий в вопросах квалификации выпускников.

Методы управления

Лидирующее положение Японии на мировом рынке обусловлено национальной спецификой управления

Восточному менталитету присуще преклонение перед работой, «трудоголизм» — важное достоинство человека.

Труд занимает верхнюю ступеньку в иерархии ценностей, и наибольшее удовлетворение японцы получают от качественно выполненной работы, ради этого они с радостью отказываются от выходных, соглашаются на жесткий график, сверхурочные, сумасшедший ритм, загруженность и прочее. Но работник не остается один на один с поставленной задачей. Ее выполнение осуществляется в коллективе при непрерывной поддержке сотрудников и руководства.

Структура администрирования

Для того чтобы управленческий аппарат не превратился в бюрократический балласт, система администрирования на предприятии имеет 3-уровневую структуру, напоминающую пирамиду. Такая конструкция наиболее мобильна, и при возникновении сбоя его легко обнаружить и устранить. Описать структуру кратко можно так:

Высшая администрация (кэйэйся).
Администрация среднего звена (канрися). В этот уровень входят заведующие отделами, заведующие секторами, низшее управленческое звено.
Рядовые сотрудники (иппанся).

Отдельного внимания заслуживает руководство организации, т. е. совет директоров. Это высший уровень руководства. Он состоит только из сотрудников, работающих на фирме. В такой совет входят:

директора (компании и филиалов);
директора-исполнители;
вице-президент;
президент;
председатель совета.

Все эти должности выборные. В основном директорами становятся дослужившиеся канрися — управляющие среднего звена. Но существуют и исключения.

Пожизненный наем

Еще одно отличие восточной системы управления от всех остальных — поступление работника в организацию раз и навсегда, от окончания учебы и до пенсии.

Осуществляется такой набор работников следующим образом:

Каждый год в университетах/колледжах государственные предприятия или частные компании отбирают лучших или отличившихся выпускников.
В торжественной обстановке избранных принимают в члены коллектива на испытательный срок.
В течение года под руководством наставника/наставников испытуемые проходят курс подготовки к должности, соответствующей полученному образованию.
Зачисление в постоянный штат тех, кто хорошо себя зарекомендовал.
Через 5 лет работник, достигший успехов и внесший значительный вклад в процветание фирмы, получает право занять руководящую должность.
При достижении определенного возраста — выход на пенсию.

Для того чтобы хорошо зарекомендовать себя на всех уровнях карьерной лестницы, сотруднику необходимо отдавать компании всего себя, все свое не только рабочее, но и личное время. А еще демонстрировать преданность, приверженность корпоративному духу, уметь налаживать и поддерживать хорошие отношения с коллегами.

Принцип старшинства

Для Японии характерно национальное почитание и главенство старшего поколения. Это является непререкаемой нормой. Только с возрастом человек может достигнуть мудрости и знаний, соответствующих высокой должности.

Именно возраст становится мерилом при назначении заработной платы. Повышение оплаты происходит ежегодно. Учитывают образование, специализацию, занимаемую должность. Но самое главное — стаж, отработанный на предприятии. Сотрудник, поступивший в компанию в 25 лет, зарабатывает в 3 раза меньше, чем тот, кто отработал 25 лет.

Принцип старшинства необходим для создания мотивации.

Управление качеством в японской модели менеджмента

Существует огромное число факторов, влияющих на конечное качество производимой продукции. Подход японцев состоит в том, чтобы с помощью статистических методов выявить степень воздействия каждого из них на причины брака, а затем умелым регулированием технологических процессов свести появление дефектов к минимуму.

Определение

В основе японской системы «Канбан» лежит концепция, призванная тотально контролировать качество в рамках компании на каждой производственной стадии. Суть системы — в отказе от крупных партий и переходе на непрерывное поточное производство продукции.

Смысл в том, чтобы каждый участок снабжался лишь малыми партиями комплектующих изделий, поставляемых к месту производственной операции именно в тот момент, когда они там нужны. Готовый же продукт должен быть произведен и отправлен в торговую сеть по мере потребности в нем.

Вся цепочка производственного цикла строится по аналогии отношений между поставщиком и потребителем, требует тщательного выполнения от каждого сотрудника своей части работы. Время, отведенное на выполнение заказов, расписано с точностью до дней и часов и должно быть строго соблюдено.

Преимущества системы «Канбан»:

простота;
небольшие объемы партий;
сокращение задела;
отсутствие незавершенного производства;
минимизация количества товарно-материальных запасов.

Следствием ее применения является высвобождение производственных площадей и складских помещений.

Для комплексного управления качеством в Японии во всех сферах экономики на общественных началах создаются и успешно функционируют так называемые «кружки качества», решающие помимо технологических еще и социально-экономические проблемы.

Кружок качества состоит из нескольких человек (не более 12-ти), которые контролируют качество труда, каждого рабочего места (включая его безопасность) и продукта на данном этапе производства.

Его участники призывают работников проявлять инициативу, способствуют созданию обстановки творческого поиска. Члены кружков ежемесячно вносят рационализаторские предложения по совершенствованию производственных процессов.

Существует 10 принципов, по которым работают такие кружки:

добровольность (создаются не по приказу, а по желанию работников);
саморазвитие (желание учиться приветствуется);
коллективная деятельность;
привлечение к участию всех работников;
активное применение методик управления качеством;
взаимосвязь качества с обустройством рабочего места;
взаиморазвитие (сотрудничество с другими кружками на взаимовыгодной основе);
осознанное отношение к важности решения задач по повышению качества;
создание атмосферы творческого поиска и новаторства;
непрерывность функционирования и постоянная деловая активность.

Философия японского менеджмента

Японская система предполагает длительный рост, использование невозможных ресурсов человека, служение. Ранний успех и американская мечта признаются ошибочными концепциями, которые могут отрицательно повлиять на рост коллектива и фирмы. Основой управления людьми стало их медленное продвижение. Как показывает практика, этот стиль оказался пригодным не только для японских, но и для европейских, и для российских компаний. Основной идеей для небольшой страны, бедной природными ресурсами, стало восприятие человеческого капитала как величайшей ценности. Среди теоретиков менеджмента называют Мацуситу, Курату, Исизака, Хонду, Мориту, использование их идей вывели страну на первые места в мире по автомобилестроению и производству полупроводниковых микросхем. Грамотный менеджмент позволил минимизировать издержки и позволить производительность труда.

Японцы гибко восприняли наработки американцев, но наложили их на культурный пласт страны. Концепция пожизненного найма имеет американское происхождение, но прижилась она наилучшим образом на земле Японии. Длительный период изоляции и проигрыш в войне заставил страну использовать все имеющиеся ресурсы, в том числе, и наработки бывшего противника.

Характеристика японской модели менеджмента

Японии удалось за короткий период достичь небывалых успехов в экономическом развитии – это явление получило название «японское экономическое чудо». Этим обусловлен интерес к японской модели менеджмента со стороны исследователей всего мира.

В целом японская модель менеджмента опирается на исторически сформировавшиеся традиции:

групповую сплоченность,
прирожденное стремление создавать высококачественную продукцию,
бережливость и экономность.

Японская модель менеджмента ориентируется на человеческий фактор как ключевой приоритет управления. Главным элементом японского менеджмента является управление людьми, именно человеческие ресурсы рассматриваются как главное богатство. При этому в центре внимания находится не индивид (отдельная личность), как в западном подходе, а группа людей. Традиционным для Японии является подчинение старшему в группе.

На поведение человека существенное влияние оказывают его потребности. Для японцев наиболее значительными выступают социальные потребности, в частности:

принадлежность к социальным группам,
положение сотрудника в группе, к которой он относится,
уважение и внимание окружающих,

что порождает специфичное отношение к вознаграждению за труд – через призму потребностей социального характера.

Труд – это высокая ценность в японских традициях. Для японцев хорошо выполненная работа очень важна, поэтому они соглашаются на соблюдение жесткой дисциплины, поддержание высокого ритма работы, сверхурочную работу и высокую напряженность труда.

До того, как Япония перешла на капиталистический способ производства, в ней практиковалось уравнительное вознаграждение. Оно оставило глубокий след в национальном менталитете.

Сильным мотивационным средством в Японии является «корпоративный дух». Речь идет о слиянии работника с фирмой, преданности ее идеалам. Корпоративный дух базируется на психологии группы, в рамках которой интересы группы ставятся выше, чем личные интересы отдельных людей.

В каждой фирме действует множество групп, состоящих из людей, отличающихся опытом, стажем работы и возрастом. Для младших нормой является безоговорочное восприятие авторитета старших, оказание им знаков уважения и внимания, подчинение

Положение в группе очень важно для каждого работника

Система принятия решений в японских фирмах тоже имеет групповой характер: существуют так называемые «ринги». Ответственность за принятые решения носит не персонифицированный характер, за результаты отвечает группа целиком. Поэтому для принятия каждого решения требуется достижение консенсуса. Если кто-то выступает против, полное единодушие не достигнуто, то решение не принимается – но в случае несогласия небольшого меньшинства его стремятся убедить, что нужно уважать позицию большинства.

Замечание 1

Для японских фирм характерна система «пожизненного найма». Эта система – мощное мотивационное воздействие как для работников (удовлетворенных тем, что их способности и образование были признаны), так и для предпринимателей (получающих лояльных и верных сотрудников, готовых выкладываться по максимуму на благо фирмы).

Происхождение Кэйрэцу

Независимо от направления, кэйрэцу как организационная структура, имеет свой источник в прошлом. Кэйрэцу имеют долгую историю в японском обществе. Кэйрэцу эволюционировали непосредственно из японских довоенных промышленных групп, называемых дзайбацу. Эти дзайбацу были семейными предприятиями и напоминали чеболи, которые сегодня доминируют в промышленности Южной Кореи.

Большинство ведущих семей дзайбацу пришли ко власти во время быстрой индустриализации Японии после реставрации Мэйдзи в 1868 г.; Однако корпоративные организации компаний и даже некоторые из ведущих семей берут свое начало из Японии феодального периода. К 1945 четыре дзайбацу (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, and Yasuda) полностью контролировали одну четверть всего японского бизнеса.

После Второй мировой войны, оккупационные силы США закрыли четыре основных дзайбацу, а также шесть малых, обвиняя их в милитаризме Японии. Члены дзайбацу, в свою очередь, просто-напросто сформировали новые организации, сосредоточенные на общих потребностях бизнеса и на отношениях.

Кэйрэцу, которые заняли их место, были, по сути, идентичны довоенным дзайбацу, но с одним основным отличием: кэйрэцу сосредоточились на банке и на общих финансовых ресурсах вместо родственных связей ведущих лиц. По иронии судьбы, переформировавшись в кэйрэцу, бывшие члены дзайбацу получили повод отказаться от менее прибыльных фирм-партнеров, таким образом проводя карательные меры, навязанные американскими оккупационными силами.

Что ж, нет худа без добра. Три из четырех ведущих довоенных дзайбацу переформировались под таким же названием. Последний из четырех крупных довоенных дзайбацу, Yasuda, объединился со многими фирмами из числа закрытых небольших дзайбацу (такими как дзайбацу Asano и Nezu) для формирования Fuyo Group, сгруппированного вокруг Fuji Bank.

Недостатки японской системы управления

Несмотря на успех методов японской системы управления, некоторые не видят их как панацею, в отличии от других. Несмотря на то, что исследования показывают, что методы управления, разработанные в Японии могут успешно применяться в других странах с поразительными результатами, критики утверждают, что их успех исходит не из удовлетворения действительных стоимостей, а из совокупности душных ограничений, которые вряд ли допустят на Западе.

Вместо атмосферы, пропитанной доверием и общим делом, они видят ограничивающую систему внутреннего контроля. Большая часть этой критики исходит от профсоюзов. Было отмечено, что работающие по системе JIT более подвержены стрессу, чем их коллеги, работающие по более традиционным системам. Считается, что стресс случается не только от дополнительных полномочий и ответственности, но и от быстро развивающейся системы там, где есть небольшая слабина и постоянное напряжение для улучшения.

По всей видимости, некоторые видят полномочия и ответственность, порученные работнику, как возможность дополнительно загрузить работника, без должного увеличения чистой зарплаты. Считается, что постоянное улучшение путем использования кайдзен, “точно в срок” и всеобщего управления качеством должно быть в компетенции руководства, а не работника.

В действительности нет никаких секретов успеха, приписываемых японской системе управления. Японцы были убеждены, что сдвиг, вызванный естественными конкурентными силами, происходил во всем мире. Затем они подавили это изменение, которое по своему охвату являлось международным, для того, чтобы добиться финансового успеха, став ведущими производителями продукции, известной своим качеством. Они были готовы пожертвовать краткосрочные финансовые результаты для того, чтобы инвестировать долгосрочные в превосходное качество; непостоянные потребители скоро потребуют этого.

Потребители все еще показывают уверенность в японских товарах, покупая то, что они видят, как качество, соответствующее своей справедливой цене. Например, средний срок службы телевизоров японского производства в два раза больше, чем у аналогичных телевизоров, произведенных в Северной Америке. Для достижения такого же качества и использования его как стратегического оружия, любая страна, которая может управлять, должно по-прежнему занимать конкурентные позиции на рынках, на которых она конкурирует.

Применимость японской модели в России

Будет ли эффективным использование японской модели менеджмента в России? Проанализируем основные принципы работы японских компаний и возможность их применения на российских предприятиях.

Система пожизненного найма. Полностью взять на вооружение этот принцип вряд ли получится, так как большинство российских компаний с учетом современных реалий ориентированы на краткосрочный либо контрактный вид занятости. Тем не менее, многие рабочие, служащие, ИТР работают на одном и том же предприятии достаточно продолжительное время, а некоторые — вплоть до выхода на пенсию. Но в России это продиктовано скорее привычкой к устоявшемуся образу жизни, страхом перед переменами. В то время как в Японии для стимулирования работников пожизненно трудиться в одной организации специально создается соответствующая обстановка. Среди российских приверженцев работы на одном предприятии больше людей старшего, пенсионного и предпенсионного поколения, нежели молодых кадров. Этот факт отчасти можно объяснить тем, что раньше существовало понятие надбавки к окладу «за выслугу лет». Молодому же поколению все чаще надоедает работать на одном месте, да и уровень заработной платы заставляет искать рабочие места с более высокими окладами.
Принцип ротации труда. Для того чтобы стимулировать молодое поколение к долгосрочной работе на одном предприятии, российским работодателям следует взять его на вооружение. В России большинству рабочих и служащих приходится ежедневно оставаться на одном и том же рабочем месте, выполняя рутинные обязанности, что естественным образом снижает интерес к работе и производительность труда, тормозит профессиональный рост сотрудников. Использование принципа ротации труда могло бы повысить уровень профессиональной образованности сотрудников, помочь приобрести им дополнительные навыки, избежать губительного влияния монотонного и однообразного труда, делая рабочий процесс более увлекательным.
Принцип оплаты труда. Характерной чертой японской системы оплаты труда является зависимость размера денежных выплат от стажа и возраста сотрудников, с применением надбавок и премий. Российская же система предполагает зависимость размера заработной платы исключительно от занимаемой должности, без учета общего стажа на предприятии и лет работы на конкретной должности. В целом она не имеет мотивирующего характера: зачастую не только сами оклады, но и премиальные начисления не зависят от уровня квалификации сотрудника и общего результата деятельности предприятия. Для того чтобы поднять мотивацию работников, есть смысл в разумных пределах воспользоваться японским принципом оплаты труда.
Принцип профессиональной подготовки сотрудников. Отличительной чертой японских компаний является повышение уровня профессиональных знаний и навыков без отрыва от производства, что позволяет сэкономить немало времени и материальных средств. В России же работникам приходится учиться, посещать курсы повышения квалификации с отрывом от своего рабочего места, а это сказывается не самым лучшим образом на производственных процессах. Поэтому российским компаниям есть смысл разработать и внедрить собственную систему обучения внутри организации по примеру японских предприятий.

Несомненным плюсом японской системы является упор на коллективный труд, а также уверенность каждого рядового сотрудника в своей важности и незаменимости для компании, что напрямую влияет на качество и продуктивность его работы