Что такое бизнес-цели? определение, шаги и примеры

Введение

Основой любой организации является система управления, без этой системы ни одна организация просто не может существовать. Система управления должна определять частные цели всем структурным подразделениям и всем членам организации (дифференциация), и направлять деятельность всех членов организации, всех структурных подразделений на достижение целей организации (интеграция). При этом цели всегда должны быть измеримыми: управлять можно только тем, что можно измерить.

Первыми были созданы системы управления по показателям: Tableau de Bord — Бортовое табло (1932), Management by Objectives — система управления по целям (точнее – целевым показателям – прим. авт.) Питера Друкера (1954), а в 60-х годах прошлого века в менеджменте стали развиваться системы стратегического управления, основанные на разработке стратегии — программ достижения поставленных целей – достижения конечного результата. Однако Уильям Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune по вопросам стратегического управления, считает, что пока только 10% сформулированных стратегий реализуются организациями на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»!) . И Генри Мицберг так отметил одну из причин неудач: «Скажите, кто способен оказать большее влияние на стратегию, как не пехотинец на передней линии огня и таким образом находящийся ближе всех к месту решающих событий?» .

В 1992 г. Каплан и Нортон представили новую систему управления Balanced Scorecard – BSC (система сбалансированных показателей – СПП), которая, по их замыслу, должна трансформировать стратегию в оперативные задачи и показатели, согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании . Однако, несмотря на провозглашенные возможности, по некоторым данным, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными .

Таким образом, вопрос эффективной системы управления организацией открыт и требует дальнейшего рассмотрения, далее мы и рассмотрим системы управления по показателям и по конечному результату. Предварительно рассмотрим понятие «цели», которое имеет ключевое значение во многих областях: философии, психологии, кибернетике, менеджменте. Категория «показатель» также широко используется, но разные авторы дают свои определения этим терминам, порой смешивают их, поэтому предварительно рассмотрим вопрос значения данных слов.

Определение и отличие понятий

Что же такое цели и задачи?

Итак, что есть что:

1. Цель – это желаемый результат, к достижению которого направлено действие.
2. Задача – те ситуации и действия, которые нужно преодолеть и совершить на пути к достижению цели. Иными словами ступеньки, которые нужно пройти, чтобы добраться до вершины.

И их отличия друг от друга.

Цель:

• заранее оговорена, чётко выражена, приоритетна;
• имеет чёткий срок достижения;
• константа до момента её достижения;
• отвечает на вопрос: «Чего хочу достичь?»

Задача:

может появляться в процессе;
градируются на первостепенные и вторичные, большие и маленькие;
сроки выполнения могут меняться, в зависимости от важности, но в пределах отведённого времени, дедлайн которого – достижение конечной цели;
меняется в процессе;
отвечает на вопрос: «Что для этого нужно сделать?»

Задачи — это инструмент, который поможет попасть в цель

Задачи – что-то вроде инструмента, ловкое управление которым приведёт к желаемому результату.

Например, представим турнир по стрельбе из лука.

Конечная цель – получить золотую медаль, стать победителем.

Что для этого нужно? Хорошо отстрелять все туры – главная, но на данном этапе второстепенная задача.

До этого нужно совершить ряд действий:

• записаться на секцию и купить лук и стрелы;
• хорошо показывать себя на тренировках;
• попасть на турнир

Последнее – это первостепенные задачи, которые нужно выполнить здесь и сейчас. Ни о какой медали речи быть не может, если человек никогда не занимался этим видом спорта.

Спорт — это самый понятный и простой пример. Подобная ситуация проецируется на все сферы, а такой подход единственно верный.

В чем различие

Правильность понимания, в чем разница между целью и действием по ее достижению – основа успеха по получению результата. Если неверно сформулирована цель, или произошла подмена этих понятий, то результат, к которому нужно прийти, может не получиться.

Поэтому, твердо уяснив, что цель – это конечный результат, рубеж, которого нужно достичь с помощью каких-либо ресурсов, а задачи – этапы, решение или выполнение которых продвигает к достижению желаемого, можно достичь того, что задумано.

Потренироваться отличать понятия можно на бытовых, повседневных делах. Итак, цель – покупка определенной бытовой техники недорого, например, стационарного блендера. Для достижения потребуется выполнить следующее:

• определиться с моделью;
• найти магазин или интернет-ресурс, где он продается по наиболее выгодной цене;
• купить в магазине или оплатить и забрать в пункте выдачи;

Сами того не осознавая, мы постоянно ставим себе цели и выбираем пути их достижения. Такой же принцип работает и в научной, и в исследовательской деятельности, и в производственном процессе.

Что такое задачи проекта

Грамотная постановка целей проекта ― первый шаг на пути к достижению конкретного результата. Об этой прописной истине менеджеры часто забывают, что и приводит к нерациональной трате производственных ресурсов компании. Если же сформулировать основные цели и задачи проекта еще на начальном этапе, то это повысит продуктивность работ, а также поможет их провести в соответствии с общей стратегией развития предприятия.

Понимая, как должен выглядеть итоговый результат, управленец сможет наиболее точно определить направление для дальнейших шагов и сумеет донести свое представление о необходимых итогах до остальных членов команды. Подобный подход даст свои преимущества.

1. Возможность объективного контроля за ходом проекта, качеством организации текущих процессов.
2. Повышение мотивации внутри команды.
3. Возможность для подробного анализа результатов работы и поиска путей оптимизации.

Постановка целей и определение задач проекта ― это, безусловно, значимые этапы планирования производственной деятельности внутри компании. Но не всегда ясно, что же именно скрывается за этими понятиями. В некоторых случаях цели и задачи проекта могут считаться синонимами, если речь идет о формулировке общего результата, которого необходимо достигнуть в завершении работ. Но чаще всего объектом данной терминологии являются разные уровни планирования, об отличиях которых и будем говорить дальше.

Способы декомпозиции целей

Способов декомпозиции целей много. Перечислим самые популярные в менеджменте.

Дерево целей и задач

Это иерархическая структура в форме перевёрнутого дерева. «Корень» — цель, от него отходят крупные «ветви» первого порядка: это блоки работ. От крупных ветвей отходят ветви поменьше — задачи и подзадачи.

Древовидная структура подходит для проектов, которые можно разделить на независимые друг от друга блоки. Она показывает, в каких блоках больше всего работы, и позволяет охватить глобальную картину процесса.

Так может выглядеть дерево целей и задач

Пошаговая декомпозиция

Это разделение пути к цели на этапы. У каждого этапа есть свой срок и измеримый результат. Пока не завершён предыдущий этап, нельзя переходить к следующему.

Этот способ декомпозиции целей подходит для проектов, в которых важна последовательность действий. Пошаговую схему представляют в виде плана работ или горизонтальной шкалы. В последнем случае схема показывает даты достижения цели.

Схема пошаговой декомпозиции может выглядеть так

Декомпозиция по меняющимся показателям

Этот способ похож на предыдущий, но за основу берут количественные показатели. К основной цели движутся постепенно.

Этот способ подходит для целей, при движении к которым можно фиксировать показатели. Например, для маркетинговых или спортивных. Если глобальная цель — получить 20 тысяч подписчиков в группе во «ВКонтакте», можно разбить путь к ней на этапы: сначала достичь тысячи подписчиков, потом — пяти тысяч и так далее.

Пример декомпозиции цели по количественным показателям

Интеллект-карты

Принцип создания интеллект-карт такой же, как у дерева целей и задач, но ответвления идут не сверху вниз, а от центра к краям. Кроме того, некоторые из них могут быть связаны. Например, вёрстка сайта может зависеть от дизайна, хотя это разные группы работ.

Интеллект-карты подойдут для небольших проектов. Слишком крупные цели будет сложно визуализировать и охватывать единым взором.

Так выглядит интеллект-карта

Декомпозиция в один шаг

При использовании этого метода цель декомпозируют не полностью. Сначала определяют первый этап , разбивают его на задачи и подзадачи, прописывают необходимый результат. Когда первый этап выполнен, планируют второй — и так далее.

Этот способ подойдёт, когда нужно быстро начать выполнение глобальной цели, а данных для полной декомпозиции недостаточно. Он позволяет гибко планировать этапы, но с его помощью нельзя заранее рассчитать ресурсы для достижения цели.

Схематично декомпозиция цели в один шаг может выглядеть так

SMART

Это метод, согласно которому цель и каждая задача в декомпозиции должны быть:

• S — specific — конкретными и понятными;
• M — measurable — измеримыми в количественных показателях;
• A — achievable — достижимыми с имеющимися ресурсами;
• R — relevant — значимыми;
• T — time bound — ограниченными по времени.

Например, правильная задача по этому методу звучит так: «Увеличить количество подписчиков группы во „ВКонтакте“ вдвое к июлю 2023 года». При этом у вас должен быть достаточный бюджет и объём человеческих ресурсов для продвижения группы. Нужно также, чтобы это вписывалось в общий маркетинговый бюджет и стратегию.

Этот метод подходит для любых проектов. Он позволяет сразу отсеять нерелевантные или невыполнимые задачи и сконцентрироваться на сроках.

В Skillbox Media есть статья о методе SMART — в ней много примеров правильных и неправильных формулировок целей.

Метод Брайана Трейси

Брайан Трейси — американо-канадский мотивационный спикер и бизнес-тренер. Он предложил достигать целей в несколько этапов:

• формулировка желаемой цели;
• формулировка её подробного описания;
• составление списка выгод от достижения цели;
• подсчёт стартовых ресурсов;
• определение сроков;
• определение рисков и препятствий на пути к достижению цели;
• сбор максимального объёма информации о цели и её анализ;
• составление списка партнёров, подрядчиков и других ответственных лиц, которые могут помочь вам с достижением цели;
• как можно более точное определение результата;
• составление плана достижения цели в хронологическом или в приоритетном порядке

Этот метод обычно применяют при декомпозиции масштабных целей, для достижения которых важен первичный анализ, сбор информации, оценка возможных перспектив и рисков. Например, его можно использовать, если цель — получить 25% рынка вместо текущих 3%. Метод применяют при декомпозиции и глобальных целей, и этапов их достижения.

Пирамида целей и ее базовые принципы

Техники и методы целеполагания разнообразны. Среди них есть и так называемая пирамида целей. Она подразумевает разделение используемых ориентиров по уровням значимости. Чтобы понять, как составить подобную пирамиду, нужно ознакомиться с теми ступенями, которые обычно в ней представлены.

1. Видение компании. Тот исход, который отвечает представлению руководства о вершине развития бизнеса. На данном уровне формируется идеальный образ компании, которого нужно достигнуть.
2. Миссия. Объединяет ценности бизнеса и реальные намерения по его развитию. На основе установок данного уровня обычно разрабатываются внутрикорпоративные положения и стандарты, исполнение которых считается в команде обязательным.
3. Стратегические цели. Задают вектор для развития в области финансового управления, распределения внутренних ресурсов, расширения каналов сбыта. Понятие стратегических установок определяет приоритетные направления для дальнейшего роста и расширения бизнеса.
4. Задачи проектов. Затрагивают работу конкретных отделов и сотрудников, выполняют функцию ориентира. На их основе осуществляется оперативный промежуточный контроль над тем, как происходит воплощение намеченных планов.

Пирамида целей не поможет разом увеличить производительность труда. Она больше нужна для согласованной реализации разных элементов бизнес-стратегии, которая рассчитана на долгий путь развития. Внедрив пирамиду целей в повседневную деятельность и текущий управленческий процесс, можно обеспечить максимальную концентрацию усилий в конкретном направлении. С ее помощью вам будет проще ставить задачи в соответствии с утвержденным вектором развития и избегать конфликта интересов между проектами.

Функция в бизнесе

Функция — это роль и предназначение субъекта внутри отдельной системы, в бизнесе это свойство части организации (сотрудника, отдела и так далее), характеризующее ее через все выполняемые ею задачи.

Например, отдел продаж имеет такие классические функции, как ведение базы данных клиентов, привлечение новых, работа с существующими, сохранение постоянных клиентов и установление доверительных отношений с ними.

Функция в отличие от отдельно взятой задачи имеет регулярность. То есть отдел продаж из примера выполняет все вышеперечисленные функции не разово, а относительно долгое время.

Показатели

Для оценки деятельности часто используют индикаторы (от лат. indicator — указатель) — доступные наблюдению и измерению характеристики изучаемого объекта. В экспериментальной ситуации индикаторы замещают, обнаруживают, представляют другие характеристики изучаемого объекта, обычно не доступные наблюдению и измерению . Индикаторы позволяют в определенной степени предвидеть, в каком направлении следует ожидать развития экономических процессов . В менеджменте индикаторы чаще называют показателями: показатель (в экономике) — выраженная числом характеристика какого-либо свойства экономического объекта, процесса или решения .

Показатель, если он измерим, и есть однозначная методика измерения, – это объективные, но косвенные данные, которые имеют непосредственную, но одностороннюю и не всегда достаточно ясную и определенную связь с целью деятельности организации. Односторонность во многом снимается установлением системы показателей (например, ССП), но неопределенность при этом нисколько не снимается, возможно, даже увеличивается.

Каплан и Нортон в своей книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» дали следующую цепочку деятельности: Цели – Показатели – Задачи – Инициативы. При этом они не дают определений понятиям цели, показателя, задачи и инициативы, поэтому просто приведем примеры из книги.

Цель – Развитие знаний и навыков в маркетинге. Показатель – Процент доступных стратегических знаний и навыков. Задача – Довести до 100% через два года.

Цель — Сократить временной цикл разработки продукта. Показатель — Временной цикл развития продукта.
Отсюда видно, что цель – это достижение любого заданного показателя.

Первый пример вообще нельзя признать положительным, так как измерить «доступные стратегические знания и навыки» невозможно, им можно только дать чисто субъективную оценку.

Что касается второго примера, то может ли сокращение временного цикла разработки продукта быть целью организации? Конечно, нет. Временной цикл можно сократить всегда, только соответственно ухудшится и качество продукта. Каждый продукт имеет свой оптимальный цикл разработки – один продукт больше, другой меньше. И, если организация будет выпускать все более и более сложную продукцию, средний цикл разработки будет постоянно увеличиваться.

Каплан и Нортон писали: «Для достижения выдающихся результатов менеджеры, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «хода выполнения полета»» . Это совершенно правильно, но если пилот будет просто поддерживать все показатели на заранее заданном уровне, то совершенно неизвестно, куда он прилетит.

Показатель не может быть самоцелью, на достижение которой направляется деятельность организации и мотивируются члены организации. Если какой-то из показателей выходит за определенные рамки, то надо просто посмотреть стратегические проекты и планы и разобраться, требуется ли в данных конкретных условиях их коррекция. Например, если показатель времени обучения сотрудников ниже определенного, посмотреть, нужно ли увеличивать это время для эффективного проведения текущих проектов или в данном конкретном случае это и не требуется.

Основное – это цель, доставить такой-то груз, в такую-то точку, в такой-то срок, с такими-то затратами, т. е. предвидимый конечный результат. Составляется график полета с промежуточными точками, в полете, конечно, летчик пользуется показаниями приборов и поддерживает значение показателей такими, какими он считает нужными при данных условиях внешней среды, которые будут наиболее эффективными в данных условиях. Летчику не ставится цель поддерживать показания каждого прибора на заданном уровне, и его деятельность не оценивается по тому, насколько четко он выдерживал заданные показания приборов во время полета, оценка идет по конечному результату – срокам и затратам ресурсов на доставку груза.

Цель поставлена. Что дальше?

Держитесь приоритетов

Не мешайте себе и сотруднику выполнять поставленную цель новыми идеями, вводными или новыми целями. Поставленная цель — фильтр, через который должны отсеиваться все возникающие задачи, приходящая информация, дополнительные возмущения. Принимайте к рассмотрению только релевантную для цели информацию. Сотрудник настолько всерьез будет относиться к выполнению поставленной цели, насколько вы сами готовы следовать ее безусловному приоритету.

Проверяйте прогресс

Создайте такую систему отчетов или информирования о достижениях, которая бы позволяла понимать прогресс. Иногда для этого нужен финансовый отчет, иногда — простой звонок исполнителя раз в неделю с пояснением прогресса. Какой бы способ ни был выбран, он должен позволять менеджеру своевременно выявить возникающие сложности и предупредить их влияние на результат.

При осуществлении цели одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Прогресс и успех зависят от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих.

Запаздывающие — это контрольные показатели критически важных целей: оборот, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов. Они крайне важны, но деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом — когда вы их получаете, уже не можете ничего изменить.

Опережающие показатели оценивают новое поведение, которое обеспечивает успех запаздывающих показателей. Хороший опережающий показатель прогнозирует достижение цели и подвержен влиянию исполнителя.

Например, процесс похудания. Запаздывающий показатель — это снижение веса, а два опережающих показателя — объем потребляемых калорий и количество часов физических упражнений. Руководствуясь опережающими показателями, вы можете прогнозировать, что покажут весы (запаздывающий показатель) на следующей неделе. Так, оба показателя находятся полностью под вашим контролем.

Как только вы определитесь с опережающими показателями, они станут точками приложения рычага для достижения цели. Именно по ним имеет смысл регулярно проверять прогресс.

Давайте обратную связь

Давайте обратную связь незамедлительно. Это одно из оснований отслеживания прогресса. И самый мощный инструмент менеджера. Любой сотрудник нуждается в понимании — на верном ли он пути. Обратная связь помогает ему скорректировать свои действия и придает дополнительной энергии на следующие шаги. «Одноминутный менеджер рекомендует чаще хвалить, чем делать выговор. Хвалить за любой позитивный сдвиг, ловить сотрудников на любой мелкой удаче. Такой подход вселяет в любого человека веру в себя и жажду идти вперед. Если приходится делать выговор — сфокусируйтесь на поведении, которое нужно корректировать, а не на личности или сделанной ошибке.

Не забывайте о мотивации

Внутренняя мотивация, рожденная в сердце человека, намного мощней и устойчивее, чем мотивация внешняя, которую мы стараемся создать разнообразными стимулами в виде денег или медалей. Для того чтобы задействовать этот инструмент, менеджер должен хорошо знать своих сотрудников, понимать их интересы, склонности, ценности и ставить задачи сообразно их уровню развития немного в рост. Без доверительных честных отношений тут не обойтись

В конце концов, хороший менеджер — это в первую очередь хороший человек, который с заботой и вниманием относится к окружающим

Научить ваших сотрудников ставить цель и достигать ее поможет умный календарь и печатный сборник саммари «Цель! Как определять и достигать, 2021»

Деятельность, цель которого деньги называется «хрематистика», а не предпринимательтство. (др.-греч. χρηματιστική «обогащение» от χρήματα «деньги») — этим термином Аристотель обозначал науку об обогащении,

Считать целью бизнеса зарабатывание денег, ошибочная концепция. Основная цель бизнеса это не зарабатывание денег, а решение проблем клиента, если угодно удовлетворение потребностей общества, а деньги это РЕЗУЛЬТАТ.

Все достаточно просто.

Сравним два подхода.

Фирма «1»: Цель бизнеса — деньги

Фирма «2»: Цель бизнеса — удовлетворение потребностей клиента, а деньги это результат.

В первом случае на что будет ориентироваться бизнес, предприниматель? Правильно, если цель деньги, то мы ищем все возможные способы ее увеличивать

Берем второй вариант. Цель бизнеса — удовлетворение потребностей. На что ориентирован в этом случае предприниматель ? Правильно, на увеличение удовлетворенности клиента.

Теперь попробуйте ответить на вопросы:

— из какой компании клиент уйдет более довольным

— к какой компании выше лояльность клиента

— к кому больше будут обращаться клиенты, в первую компанию или вторую

— в каком случае бизнес больше заработает

А теперь еще раз посмотрите в глаза предпринимателя, который утверждает, что цель бизнеса — деньги, посмотрите, понимает ли они то, что говорит

з.ы.

Если вдруг вам, уважаемый Читатель, мои слова показались неубедительными посмотрите историю многих успешных компаний. В частности, посмотрите на историю Яндекса. Эта компания 10 лет работала в убыток, не год или два…Если бизнесмены, которые утверждают, что главная цель бизнеса это деньги, правы, то Яндекс должен был бы закрыться на следующий год из-за убыточности бизнеса. Цель бизнеса это удовлетворение потребностей клиента, а деньги результат этой деятельности.

***

 Миллиардер без миллиарда( про создателя duty free)

цитата

Он вернулся из Университета Лимерика, где учатся сейчас 12 000 студентов. Университет обязан своим существованием исключительно силе воли Фини, его влиятельности и проницательности, ну и, конечно, его гранту в $170 млн. Фини, прихрамывая, идет к турникетам, одной рукой он держится за ограду, в другой сжимает пакет с газетами. Этот человек сделал для Ирландии, наверное, больше, чем кто бы то ни было со времен святого Патрика. Никем не замеченный Фини медленно хромает к выходу. И поверьте, ему это отсутствие внимания очень и очень по душе.

Фини можно назвать Джеймсом Бондом благотворительности. За последние 30 лет он исколесил весь мир, проворачивая скрытую операцию по избавлению от капитала в $7,5 млрд. Он нажил его, торгуя коньяком, духами и сигаретами в своей империи магазинов duty free. Его благотворительный фонд The Atlantic Philanthropies вложил $6,2 млрд в образование, науку, здравоохранение, защиту гражданских прав и содержание домов престарелых в США, Австралии, Вьетнаме, Южной Африке, на Бермудских островах и в Ирландии.

Оставшиеся $1,3 млрд будут потрачены к 2016 году, и к 2020-му деятельность фонда будет завершена. 

***

Бизнес-парадигмы

для примера возьмем «рекламный бизнес». Как только рекламное агенство начнет думать вкатегориях «прибыльность своего бизнеса», первое , что начнется, это разное видение одних и тех же задач Клиента. Затем последует недовольство Клиента, ведь рекламное агенство думает в категориях «своей прибыли», а не в «категориях решение задач Клиента». Незначительное смешение акцента в бизнес-парадигме приведет к снижению эффективности оказываемых услуг. Суть, две бизнес-парадигмы: — «мы хотим прибыли, для этого решаем проблему Клиента» или «мы решаем проблему Клиента и за это получаем прибыль». Кажущееся небольшая разница, по сути являются разными принципами ведения бизнеса.

forbes.ru/stil-zhizni/blagotvoritelnost/145813-milliarder-bez-milliarda-kak-sozdatel-duty-free-potratil-vse-de

***

цитата из mediabitch.ru

По данным исследования SuperOffice, клиентоориентированные компании в среднем генерируют на 60% больше прибыли, чем бренды, которые не фокусируются на потребностях аудитории. 

Отличный пример – онлайн-магазин одежды и обуви Zappos. Компания четко прописала свою миссию — «удивлять и поражать клиентов своим сервисом». Так, сотрудники могут отправить покупателю детское одеяло в подарок, если во время звонка они услышали плач ребенка на заднем фоне.

В отличие от большинства компаний, у специалистов колл-центра Zappos нет готовых скриптов и ограничений по длительности звонка. Именно это обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту – один из разговоров, как утверждается, продолжался более 10 часов. В результате 75% покупок делают постоянные покупатели, которые также становятся активными адвокатами бренда, а 44% новых заказчиков приходят по рекомендациям.

***

В чем смысл бизнеса. Алексей Банников

***

Стратегические цели

Однако независимо от того, над какой целью вы работаете, важно сосредоточиться на том, какие цели приблизят вас к вашему видению или миссии. Стратегические планы или цели также бывают разных форм, форм и размеров

Кроме того, Стратегические цели — это видение вашего бизнеса, благодаря которому он будет работать качественно; это означает, что достижение цели должно быть таким, что вы можете измерить и отследить, используя такие данные, как увеличение числа, финансовые показатели или повышение производительности. 

При разработке стратегических целей вашей организации важно написать их хорошо и понятно, поэтому существуют эффективные способы написания вашего стратегического плана, которые могут быть следующими:

1. Определение вашего видения: Заявление о видении сначала служит четким руководством для выбора текущих и будущих направлений действий. Следовательно, заявление о видении организации представляет собой желательное описание того, чего она хочет достичь в будущем.
2. Миссия в создании: создание вашей миссии, для начала, зависит от того, как вы хотите спланировать достижение видения. Наконец, если у каждого в вашей организации есть собственная интерпретация видения, это может привести к противоречивым стратегиям и инициативам. Таким образом, без миссии вашей организации не хватает того, почему и как.
3. Постановка целей: Цели — это впоследствии конкретные результаты, которых человек или система стремится достичь в течение определенного периода времени. В общем, хорошие цели должны быть четкими, измеримыми и поддерживаться несколькими стратегическими инициативами в рамках всей организации.
4. Разработка вашей стратегии. Стратегии гораздо более конкретны, чем видение организации, стратегии разрабатываются для того, чтобы вы могли достичь целей вашей организации.
5. Описание вашего подхода: он указывает организации, как в конечном итоге выполнить стратегический план. Подход представляет собой основу для ответов на ключевые вопросы, которые впоследствии определят тактику. Однако подход обеспечивает методологию для выполнения вашей стратегии.
6. Приступаем к своим планам: планы, как правило, являются ключом к исполнению. Это действия, которые вы предпринимаете, чтобы все это произошло. Между тем, тактика — это целенаправленные инициативы, проекты или программы, которые позволяют организациям выполнять стратегический план.