Должностная инструкция директора филиала (пример)

Должностные обязанности руководителя организации

Несмотря на четкое описание задач директора компании, на практике его работа во многом зависит от особенностей компании. 

Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:

• надлежащее выполнение своих задач;
• контроль выполнения работы сотрудниками;
• формирование эффективной корпоративной культуры и позитивной рабочей атмосферы в коллективе;
• работа над материальным обеспечением предприятия, контроль хозяйственной деятельности;
• обеспечение выполнения поставленных задач в соответствии с планом работы;
• отчет перед советом учредителей о состоянии дел в организации и соответствии реальных результатов ожидаемым;
• решение кадровых вопросов – своевременное обучение, оценка эффективности работы, изменения кадрового состава;
• решение текущих проблем и предупреждение проблематичных ситуаций в будущем;
• принятие сложных решений с полной ответственностью за их последствия;
• делегирование полномочий, справедливое распределение задач между подчиненными.

Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:

Организация
Чтобы работа была сделана качественно, вовремя и с ожидаемым результатом, особое внимание нужно уделить процессу ее планирования и выполнения

Руководителю важно упростить дело до уровня простых заданий и грамотно распределить их между подчиненными
При этом следует учитывать внешние и внутренние условия и постараться предупредить все возможные факторы риска. В идеале нужно организовать работу так, чтобы оптимально использовать ресурсы компании, обеспечить положительный результат в ближайшей и долгосрочной перспективе. 
Распределение обязанностей

Этот пункт органично вытекает из предыдущего, поскольку для организации большинства процессов нужно грамотно распределить ответственность за выполнение задач. Также важно помнить, что неумение делегировать полномочия – одна из главных причин неэффективности менеджера. Важно уметь быстро сориентироваться и понять, какие обязанности руководителя организации можно поручить другим сотрудникам. Это следует делать с учетом задачи, способностей и возможностей выбранных подчиненных. Четкая постановка целей и формирование благоприятных условий для их достижения – важная миссия любого менеджера. 
Обеспечение продуктивного взаимодействия. Предугадать все варианты развития сюжета при решении корпоративных вопросов невозможно. Различные факторы, которые возникают на пути к достижению целей команды, влияют на работу коллектива. Поэтому важно наладить эффективные средства связи и механизмы взаимодействия сотрудников. Подчиненные должны договариваться на «горизонтальном» уровне внутри подразделения, отделы – согласовывать свои действия между собой. Руководитель становится главным звеном в этой коммуникационной цепи. 
Контроль. Важно, чтобы у директора было достаточно времени, опыта, знаний и желания контролировать выполнение работы подчиненных. Этот пункт не о проверках и «разборе полетов», а об анализе состояния работы, соответствующих выводах и улучшении деятельности компании. Методы и степень контроля зависят от конкретной ситуации: сложности задачи, дисциплины в коллективе, корпоративной культуры.
Формирование межличностных отношений. Взаимоотношения в коллективе влияют на организацию: «человеческий фактор» решает многое. Однако изменчивые условия климата в коллективе не должны диктовать условия работы всей компании. Также заблуждением выступает тот факт, что в дружном коллективе продуктивнее решаются рабочие вопросы. Излишне теплое общение может стать причиной менее требовательного отношения сотрудников друг к другу. Поэтому руководителю необходимо поддерживать в коллективе «золотую середину» между сотрудничеством и соперничеством. Управлять этими категориями сложно, однако при правильном подходе здравая конкуренция не повлияет на отношения сотрудников, а только улучшит показатели эффективности их работы. 
Анализ. Управленцу важно не просто анализировать конечный исход, но и оценивать промежуточные результаты. Данные анализа нужно фиксировать: только так можно оценить соответствие «ожиданий» и «реальности». 
Аудит. Оценка эффективности процессов – также стандартный «ритуал» управленца. Анализировать необходимо все технологии, от которых зависит эффективность работы организации. Аудит не заканчивается на этапе оценки и анализа: управленец должен подобрать конкретные предложения о решении проблем и закреплении успехов.

Кто такой руководитель?

Для начала нужно разобраться, чем в глобальном смысле занимается управленец высшего уровня

В этом вопросе важно стереть из головы традиционный образ страшного и своенравного начальника, который постоянно требует от подчиненных невозможного. Также большое заблуждение заключается в том, что работают только «низы», а «правящая верхушка» только пожинает плоды их работы

Управление – это тяжелый труд, полный ответственности и подводных течений, часто лишенный выходных и времени, когда не нужно срочно решать задачи по работе. 

Главный менеджер организации управляет всеми аспектами ее деятельности, начиная от постановки целей, заканчивая реализацией плана их достижения. 

Руководит организацией обычно директор предприятия. Он несет ответственность за материальные, кадровые, корпоративные вопросы. Главный управленец обеспечивает максимальную эффективность работы коллектива для достижения поставленных перед компанией целей. 

Должность одновременно и привлекательная, и сложная, поэтому кандидаты на это место проходят особо тщательный отбор. Способы определения «профпригодности» для руководящей должности – это повод для отдельной статьи, поэтому сегодня мы обсуждаем только специфику работы уже принятого на работу руководителя. 

Планирование объема продаж

Планирование продаж может осуществляться 3 методами:

• планирование «сверху вниз» (top-down planning)
• планирование «снизу вверх» (bottom-up planning)
• планирование «цели вниз — план вверх» (goals down-plans up planning)

В первом случае, руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для своего отдела продаж.

Во втором случае, отдел продаж вырабатывает собственные цели и планы, которые направляются руководству на утверждение.

В третьем случае, руководство компании разрабатывает цели и показатели по развитию дистрибуции. На основании этих данных, отдел продаж составляет план, а также перечень ресурсов, необходимых для выполнения плана. Планы и ресурсы рассматриваются и утверждаются руководством.

Как показывает практика, третий метод является самым эффективным.

Хотя, к сожалению, большинство компаний работает по первому методу.

Обычно план продаж спускается от собственника бизнеса к коммерческому директору, от коммерческого директора к начальнику отдела продаж, от начальника отдела старшему менеджеру (или супервайзеру) к менеджерам по продажам. Конечно, эта цепочка может видоизменяться в зависимости от структуры отдела продаж в компании, но принцип планирования остается неизменным.

Почему так происходит?

Ответ достаточно прост: высшее руководство всегда выступает в роли инвестора.

При этом владея информацией о средней % ставке по депозитам, руководство ожидает роста своего бизнеса как минимум в 2 раза больше, чем средняя ставка. В противном случае, депозит является более привлекательной и рентабельной инвестицией.

Менеджеры более низкого звена практически никогда не задумываются о стоимости денег, поэтому высшее руководство редко доверяет им планирование продаж.

Что обычно происходит при планировании продаж «сверху вниз»?

В большинстве случаев, планирование продаж сверху вниз стимулирует перекладывание ответственности и развитие протестного мышления у менеджеров отдела продаж. То есть, увидев свой план продаж на месяц, менеджеры начинают искать причины и аргументы, почему этот план завышен и невыполним.

Любое увеличение плана воспринимается ними не как возможность повысить свой доход, а как желание руководство снизить их зарплату.

Но корень проблемы кроется в другом: менеджер всего лишь сравнивает план продаж прошлого месяца с текущим планом.

Если цифра текущего плана больше, менеджер воспринимает ее как прихоть руководства, и не более. И продолжает работать спустя рукава, не задумываясь, о том, что нужно для выполнения плана.

Поверьте, лишь единицы менеджеров при данном подходе к планированию стараются разобраться, с помощью чего они могут увеличить продажи. Они всегда будут ждать, что раз руководство выставляет планы, то оно и должно дать ресурсы для выполнения, а также рассказать, с помощью чего можно выполнить план.

При этом, если какое-либо мероприятие, предложенное руководством, окажется неэффективным, оно автоматически превратится в алиби для менеджера, почему он не выполнил план. Естественно, после этого менеджер будет требовать корректировку плана.

Поэтому я считаю данный подход к планированию неэффективным.

С другой стороны, если планирование продаж полностью отдать на откуп менеджерам, высока вероятность того, что менеджеры будут просто занижать свои показатели. Что, в свою очередь, естественно не понравится руководству, и оно будет спускать на отдел продаж свой план.

Чтобы избежать вечных проблем с планированием как раз и используется метод «цели вниз, план вверх».

Ответственность

4.1. Директор филиала несет ответственность за невыполнение или несвоевременное выполнение возложенных настоящей должностной инструкцией обязанностей и (или) неиспользование предоставленных прав.

4.2. Директор филиала несет ответственность за несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

4.3. Директор филиала несет ответственность за разглашение информации об организации (предприятии/учреждении), относящейся к коммерческой тайне.

4.4. Директор филиала несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение требований внутренних нормативных документов организации (предприятия/учреждения) и законных распоряжений руководства.

4.5. Директор филиала несет ответственность за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством.

4.6. Директор филиала несет ответственность за причинение материального ущерба организации (предприятию/учреждению) в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством.

4.7. Директор филиала несет ответственность за неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

Функции руководителя

Известны различные подходы к определению управленческих функций. Наиболее популярной в классическом менеджменте считается классификация американского профессора Г. Минцберга. Согласно его представлением, директор в ежедневной деятельности выполняет такие группы функциональных обязанностей руководителя организации, как:

1. Межличностные. Происходит формирование образа «символа власти» и системы коллективного взаимодействия, налаживание взаимоотношений между менеджерами.
2. Информационные. Руководитель становится «приемником», «передатчиком» информации. Кроме того, с помощью информационных сообщений он обеспечивает формирование позитивного имиджа учреждения во внешней среде.
3. Решающие. «Предприниматель», «ликвидатор нарушений», «распределитель ресурсов», «посредник во время переговоров» – эти и другие должностные роли также становятся привычными для руководителя.

Современные и упрощенные классификации выделяют такие ключевые функции директора:

• руководящая – непосредственное управление подчиненными;
• организационная – создание конкретных способов достижения целей компании;
• функция контроля – проверка работы предприятия на всех уровнях;
• анализ и синтез – оценка полученной информации и формирование предложений по улучшению работы;
• защитная – обеспечение безопасных и благоприятных условий работы для подчиненных.

Функции управленца определяют его должностную инструкцию, которая фиксирует круг полномочий и спектр обязанностей. 

Должностная инструкция руководителя учреждения

Несмотря на то, что список полномочий и должностных обязанностей руководителя организации гораздо обширнее, для этой должности составляется такая же инструкция, как и для любого наемного работника. 

Большая сила – это большая ответственность, поэтому у директора этот документ, пожалуй, в несколько раз объемнее, чем у остальных сотрудников. 

Основные разделы должностной инструкции руководителя включают в себя:

1. Перечень документов и нормативно-правовых актов, которые регламентируют его деятельность.
2. Список знаний, умений и навыков, которые нужны для работы.
3. Сведения о необходимости повышения квалификации с указанием конкретных временных рамок.
4. Полномочия, которые дают возможность регулировать процессы внутри учреждения и представлять интересы организации во внешней среде.
5. Виды ответственности за несоблюдение должностной инструкции и недобросовестное отношение к своим обязанностям. 

Кроме того, деятельность менеджера регламентируют также нормы действующего законодательства. 

Основные задачи руководителя отдела продаж

Обязанности руководителя отдела продаж, а также задачи, которые он решает в процессе своей деятельности, очень разнообразны. Описать все их нюансы в одной инструкции невозможно. И всё же стоит предпринять для этого максимум усилий.

Планирование

Начальник отдела продаж работает с двумя типами планов продаж:

• общий на компанию, который поступает к нему «сверху» от непосредственного руководителя;
• частные, которые составляет каждый рядовой сотрудник отдела. Это краткосрочные планы, например, на неделю с учётом текущей ситуации по клиентам.

Помимо этих двух типов, начальник отдела планирует его деятельность, режим рабочего дня, совещания и планёрки и прочие организационные моменты.

Декомпозиция

Этот процесс подразумевает сведение воедино всех типов планов. То есть «нагрузку по продажам», поступившую сверху, необходимо распределить на всех сотрудников, правильно поставить задачи для её достижения и т. п.

По ходу выполнения плана в условиях происходят различные изменения. Например, в какой-то день желаемые результаты не получены, остаток необходимо перенести на следующий день и т. п. Анализировать статистику и своевременно корректировать планы также входит в обязанности руководителя.

Мотивация

Важный компонент достижения успеха. Руководитель отдела работает с двумя её видами:

• командной, когда к достижению поставленной цели мотивируется весь отдел;
• индивидуальной, то есть тет-а-тет с каждым из менеджеров.

Важно не ограничиваться материальной мотивацией, хотя и она очень важна. Поощрения должны быть разнообразными — для этих целей подойдут и корпоративный выезд на природу, и звание «Лучший сотрудник»

Ещё эффективнее сработает, если руководителю удастся изобрести что-то оригинальное.

Эффективный маркетинг с Calltouch

• Анализируйте весь маркетинг и продажи в одном окне
• Удобные дашборды и воронки от показов рекламы до ROI

Узнать подробнее

Организация

Все организационные моменты деятельности отдела также ложатся на руководителя. Это:

• регламентирование рабочего дня и создание инструкций для основных рабочих процессов;
• создание и внедрение необходимых форм отчетности для контроля промежуточных и итоговых результатов сотрудников;
• введение в практику необходимых для менеджеров инструментов и организация обучения их использованию.

Контроль результатов работы менеджеров

Предоставление отчетов, разработанных в предыдущем шаге, должно быть налажено руководителем. Для осуществления деятельности по аналитике и планированию ему потребуются следующие виды отчетов:

• ежедневные по выполненным задачам;
• итоги недели с цифрами совершенных продаж;
• ежемесячные и квартальные, позволяющие оценить как сотрудник справляется со своими задачами в долгосрочной перспективе.

Для облегчения процедуры получения отчётов можно использовать CRM-систему, куда сотрудники будут ежедневно заносить результаты по каждому клиенту.

Обучение

Помощь сотрудникам в решении рабочих задач невозможна без постоянного обучения. Его также организует руководитель и совершенствование навыков сотрудников должно быть одним из его приоритетов.

Обучение разделяется на:

• первичное при приёме на работу новых менеджеров;
• стратегическое, например, работе с новым инструментом, внедряемым в компании;
• устраняющее проблемы, например, если руководитель видит, что тот или иной навык является «слабой зоной» большинства сотрудников.

Права

3.1. Директор филиала имеет право предпринимать действия для предотвращения и устранения случаев любых нарушений или несоответствий.

3.2. Директор филиала имеет право получать все предусмотренные законодательством социальные гарантии.

3.3. Директор филиала имеет право требовать оказание содействия в исполнении своих должностных обязанностей и осуществлении прав.

3.4. Директор филиала имеет право требовать создание организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей и предоставление необходимого оборудования и инвентаря.

3.5. Директор филиала имеет право знакомиться с проектами документов, касающимися его деятельности.

3.6. Директор филиала имеет право запрашивать и получать документы, материалы и информацию, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей и распоряжений руководства.

3.7. Директор филиала имеет право повышать свою профессиональную квалификацию.

3.8. Директор филиала имеет право сообщать обо всех выявленных в процессе своей деятельности нарушениях и несоответствиях и вносить предложения по их устранению.

3.9. Директор филиала имеет право ознакамливаться с документами, определяющими права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

Должность руководителя может быть вакантной?

Часто у сотрудников возникает вопрос о возможности существования фирмы без директора. 

Да, в некотором смысле подобные примеры есть. Однако в таком случае его функции берет на себя другой человек: невозможно представить себе организацию, в которой нет главного управленца. Основные ситуации, в которых директорское кресло может пустовать:

1. Руководство передано управляющему. Единоличным исполнительным органом компании в таком случае становится юридическое лицо или сторонний человек. 
2. Период поиска кандидата. При уходе из компании директора обычно рекомендуют на свое место заместителей, поэтому кадровый вопрос закрывается быстро. Однако иногда случаются ситуации временного назначения – исполняющего обязанности. Право управления в таком случае обычно возлагается на одного из заместителей бывшего директора. Обычно и. о. получает практически полный объем полномочий руководителя, однако в процессе принятия стратегически важных или материально ответственных решений он обязан согласовывать действия с учредителями. Не исключено, что именно этот человек в будущем займет вакантную должность. 

ЗА ЧТО НАКАЗЫВАТЬ МОЖНО, А ЗА ЧТО НЕЛЬЗЯ?

Безусловно, наказывать руководителя подразделения можно только за неисполнение или ненадлежащее исполнение им как работником возложенных на него трудовых обязанностей (ч. 1 ст. 192 ТК РФ), то есть за:

 недолжный (ненадлежащий) контроль за подчиненными;

 неправильную организацию работы отдела (формирует как отдельный состав правонарушения только руководителя, так и применяется к ситуациям выявленных нарушений со стороны его подчиненных);

 неправильное распределение обязанностей, планов и задач между работниками отдела, приведшее к нарушениям и ошибкам отдела;

 непроведение инструктажа подчиненных, ознакомления с локальными актами, инструкциями, касающимися деятельности отдела;

 совершенное совместно с подчиненными работниками нарушение дисциплины (например, всем отделом «отметили» со спиртными напитками предпраздничный день);

 другие действия, взаимосвязанные с выявленным нарушением дисциплины работников вверенного отдела.

Порой довольно сложно уловить грань между правомерным и неправомерным наказанием руководителя подразделения. В некоторых случаях кажется, что руководитель ни в чем не виноват и при всей аккуратности и осмотрительности он никак не мог предотвратить проступок своих подчиненных. На деле оказывается, что руководитель за ненадлежащий контроль за подчиненными наказан правомерно (пример 1).

Исходя из приведенного выше перечня ситуаций, неправильным будет наказание руководителя отдела, например, за:

 разовое опоздание, допущенное работником его отдела, ознакомленного при приеме на работу с Правилами внутреннего трудового распорядка (далее — ПВТР), графиком работы и условиями его трудового договора;

 невыполнение конкретным работником служебного задания в установленный срок при надлежащем контроле со стороны руководителя;

 неосуществление контроля в тот временной период, когда на него как на руководителя еще не была возложена обязанность по контролю за работой подчиненных работников (пример 2).

Наказание руководителя отдела может быть спорным в тех случаях, когда он письменно информировал руководство организации о нарушениях в своем отделе, но высшее руководство (директор предприятия) не отреагировало на эту информацию. В таком случае вызывает споры то, что руководитель отдела обладает ограниченными полномочиями: контролировать, давать указания подчиненным, однако применять наказание он к ним не может. Поэтому при выявлении нарушений он имеет право только проинформировать о них высшее руководство.

Каким должен быть план развития отдела продаж

Начнем с того, что План развития отдела продаж не должен быть «оторванным» от производства, не должен состоять из «фантастических» цифр, которые придумало руководство, наивно надеющееся, что сотрудники такой план чудесным образом «воплотят в жизнь». План развития отдела продаж должен:

Быть максимально простым и понятным: куда движемся, зачем движемся, за счет чего добиваемся поставленных целей;
Быть максимально реализуемым: это не говорит о том, что «планку» не нужно завышать, но и ставить годовую прибыль в размере миллиарда долларов для маленькой фирмы, которая только что вышла на безубыточность, тоже неправильно;
Давать исчерпывающую информацию о сроках и датах выполнения планов, обо всех дедлайнах: это необходимо для того, чтобы каждый сотрудник фирмы мог «заглянуть» в такой план и узнать информацию о том, что, к примеру, к концу второго квартала месяца будет увеличение штата сотрудников отдела продаж на одну единицу, а на 28 июля запланировано участие в межрегиональной выставке и специализированном форуме;

Представлять всю информацию об ответственных лицах: ответственных лиц назначает руководитель организации по согласованию с этими лицами

Почему это важно? В первую очередь, потому, что, планируя что-либо в деятельности компании или определенного подразделения, необходимо знать имена тех, кто будет ответственен за реализацию тех или иных задач.
Также это упростит работу руководителя: он будет точно знать имена тех, с кого «спрашивать» и тех, кто будет нести ответственность за недоработки или получит награду за достойную работу;

Содержать всю информацию о методах выполнения задач: (то есть, План развития отдела продаж — это не просто «сухое» перечисление того, что нужно сделать в ближайший год или три года, а поэтапная схема того, что выполнять, как выполнять, в какие сроки и какие методы, способы и технологии используя);
Содержать реальные цифры, действия и результаты, основанные на пожеланиях руководства фирмы и откорректированные сотрудниками подразделения и основанные на их личных планах продаж;
Должен учитывать временные и финансовые затраты, необходимые для обучения сотрудников отдела: тренинги, курсы повышения квалификации для работников компании, также проведение аттестации сотрудников – это по-настоящему важный аспект деятельности компании;
Должен отражать реальные затраты на установку нового компьютерного оборудования, программного обеспечения, покупку программ для автоматизации бизнес-процессов (таких, как, к примеру, онлайн программа для автоматизации бизнеса «Бизнес.ру») и т.д. Все эти затраты необходимы для того, чтобы повысить производительность труда сотрудников компании и качество обслуживания клиентов в целом.

Также необходимо помнить, что План развития отдела продаж должен составляться в строгом соответствии с регламентом работы фирмы и планом продаж компании, строиться на его основании – должны быть разложены по месяцам действия каждого сотрудника плана продаж, важнейшие показатели работы.

Вторая составляющая Плана развития отдела продаж – это план работы, то есть, методологическая составляющая, которая структурирует конкретную работу каждого сотрудника, его участие в проектах компании. Именно план работы обеспечивает выполнение план продаж и достижение всех оговоренных цифр и показателей.

При составлении плана развития отдела продаж существует ряд важнейших аспектов, на которые необходимо обратить внимание:

• Информация об имеющихся трудовых ресурсах
• Информация об имеющихся материальных ресурсах
• Данные об имеющемся оборудовании подразделения
• Статистический анализ
• Экономический анализ (рентабельность предприятия)
• Рост инфляции
• Сезонность
• Прогнозирование
• Анализ работы подразделения за определённое время.

Необходимо также выяснить желаемый объем продаж, на который компания в перспективе должна выйти, приоритетные для продажи товары или услуги, планы по внедрению нового ассортимента продукции.

Эта информация необходима для того, чтобы оценить – достаточно ли в компании ресурсов для выполнения поставленных в плане развития задач в нужные сроки.

Как правильно подбирать кандидатов

Успешный лидер отдела продаж — это не только навыки и регалии опытного продавца, но и определённые личные качества. В их числе:

• ответственность;
• целеустремленность;
• харизма и навыки лидера;
• готовность взять на себя ответственность;
• самоорганизация и умение организовать других и т. п.

Как правильно составить вакансию

Если вы ищете целеустремленного и готового принимать решения человека, вакансия должна отражать это. Максимально подробно опишите задачи, делая упор на «простор» для деятельности. Расскажите о том, какие личные качества потребуются для достижения успеха в этой должности.

Кратко, но ёмко опишите продукт, который продаёт ваша компания. Если он близок потенциальному руководителю, это половина успеха.

А вот размер заработной платы стоит либо не указывать вообще, обсуждая его с конкретным кандидатом, либо сделать это максимально общими фразами («от такой-то суммы»). Не сужайте круг поиска финансовыми вопросами раньше времени.

Сквозная аналитика Calltouch

• Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
• Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Узнать подробнее