Kpi: что это такое и как рассчитать показатели эффективности

Что такое система мотивации на основе KPI

KPI (Key Performance Indication или ключевые показатели эффективности) – это система, оценивающая эффективность работы отдельно каждого сотрудника и компании в общем. Система организует различные подразделения для слаженной работы без противоречий и сбоев, призвана повысить производительность рабочего процесса и дает оценку работы сотрудников. Основной целью системы выступает достижение стратегических целей предприятия.

Преимущества внедрения KPI

Применение системы мотивации на фирме принесет огромный результат, который включает:

• мотивацию персонала. На основе наблюдений доказано, что выплата заработной платы, рассчитанной на основе KPI, увеличивает эффективность работы кадров на 10-30%, что ведет к достижению бизнес-целей компании;
• трансляцию приоритетов и задач предприятия. Для того, чтобы достичь поставленных задач, персонал должен иметь четкое представление куда и в каком направлении движется компания;
• привлечение и удержание профессиональных кадров. Система мотивации на основе KPI пропагандирует равные условия оплаты труда. Большую зарплату получают сотрудники, прилагающие максимум усилий. Руководству выгодно не увеличивая общий фонд оплаты труда удержать ценных работников в компании.
• мониторинг эффективности работы компании. Для молниеносного реагирования на малейшие изменения деятельности бизнеса необходимо иметь четкую и слаженную систему контроля;
• оптимальное использование фонда оплаты труда. Данная система предполагает начисление заработной платы из двух частей: оклада и бонуса по итогам работы сотрудника. Таким образом, работника можно мотивировать работать лучше, следовательно и зарплата будет выше;
• эффект от применения системы можно просчитать в финансовых показателях;
• стимулировать сотрудников различными потребностями при помощи материальной и нематериальной мотивации.

Если правильно все организовать, каждый работник видит четкую зависимость влияния итогов его работы на результат компании в целом. Система мотивации на стратегию и конечный результат состоит из ряда KPI, за выполнение которых сотрудник несет ответственность, и их оценка влияет на итоговую оплату труда.

Если зарплата работника имеет кроме оклада и переменную часть на базе KPI, то это мотивирует его на качественное выполнение функциональных обязанностей, что в свою очередь, способствует быстрому достижению стратегических целей компании.

Универсальные KPI

Каждый бизнес индивидуален и развивается в рамках четко определенной стратегии, однако все же можно предложить читателю общие универсальные показатели эффективности в системе KPI. Рассмотрим их в таблице ниже.

№ п/п	Показатели KPI	Характеристика
1	Процессные	Нацелены на мониторинг процесса, например обработка запросов клиента, изучение потребностей рынка
2	Финансовые	Оценивают финансовое состояние организации, ее положение на рынке, ее доходность, рыночную стоимость выпускаемого продукта
3	Клиентские	Измеряют удовлетворенность клиентов, количество новых клиентов, общую тенденцию сбыта продукции
4	Критерии развития	Показывают динамику предприятия, например кадровая политика,  производительность и мотивация персонала
5	Показатели внешней среды	Ориентированы на конкурентоспособность фирмы, изменения цены товара, общая ценовая политика рынка

Почему мотивация — это не только о деньгах

Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.

Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.

Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.

Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:

Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
Признание

Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
Материальное стимулирование

Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.

Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.

Виды KPI

Есть несколько методик определения видов KPI. Их можно условно поделить на четыре вида:

• по затратам — определяются объемы расходов ресурсов (как материальных, так и денежных) для выполнения конкретных целей. При этом прописывают допустимые отклонения;
• по производительности — оценка нагрузки на все трудовые ресурсы, включая бюджет, сотрудников компании и отделов;
• по эффективности — отношение одного показателя к другому. Например, количество привлеченных лидов по рекламной кампании в сравнении с бюджетом;
• по результатам — оценка результатов деятельности в разрезе менеджера, отдела, подразделения, всей компании.

Еще KPI делят на два типа: опережающие и результативные или запаздывающие. Чтобы понять разницу, обратимся к примерам на продажах.

В отделе продаж опережающими KPI будут: конверсия на разных этапах продаж, устоявшиеся нормативы по качествам звонков и так далее. Результативные — это общие планы по оборотам, прибыли, количеству привлеченных клиентов. То есть в первом случае речь идёт об оперативных показателях «здесь и сейчас», а во втором в игру вступают стратегические планы.

И раз уж заговорили про продажи, отметим, что необходимо делить KPI-метрики по сферам их применения в определенных областях.

KPI в интернет-маркетинге

• ROMI (или ROI) — показатель рентабельности инвестиций в маркетинговую деятельность. Показывает, окупились ли вложения бизнеса или агентства в рекламные кампании. Этот коэффициент — одна из ключевых KPI-метрик для маркетологов. Если ROMI больше 100%, то это говорит о том, что покупка рекламы окупилась пришедшими с неё клиентами;
• CTR — доля кликнувших на объявление или «кликабельность» рекламного объявления. Часто используют для оценки креативов;
• Стоимость лида — во сколько обошлись звонок компании, оформление заявки на сайте;
• Количество лидов — тоже один из показателей, по которому маркетологам ставят KPI: в данном случае отслеживается, сколько произошло обращений в компанию.

И это далеко не весь список возможных KPI-показателей.

KPI в продажах

Здесь система KPI оценивает не только количество проделанной работы, но и её качество. Приоритеты по KPI меняются от компании к компании: это зависит от вида её деятельности, бизнес-модели и прочего. Главными показателями для «продажников» считаются:

• Размер среднего чека;
• Количество сделок, проведенных презентаций, встреч, коммуникаций;
• Количество новых или удержанных клиентов компании;
• Количество клиентов, которых удалось вернуть;
• Среднее время от момента оформления заявки до подписания договора/завершения сделки.

Показатели по маркетингу и продажам вместе помогают поставить KPI-метрики по всей воронки продаж. В итоге получаем KPI высокого уровня. Они призваны обеспечить оценку эффективного всего бизнеса.

KPI в управлении персоналом

Чтобы эффективно управлять персоналом, отдел кадров использует ряд специфических индикаторов

Кроме важного показателя текучести кадров, они анализируют качество набора новых сотрудников, соотношение уволенных и уволившихся по собственному желанию, тенденцию продвижения персонала по карьерной лестнице. Отделу кадров нужно знать количество пропусков, степень вовлеченности работников в деятельность компании и удовлетворенности условиями труда

Формат работы по разработке системы оплаты труда

Работу над созданием системы оплаты труда консультанты начинают с формализации текущих целей и задач бизнеса в целом и их декомпозиции на цели и задачи тех структурных подразделений, для сотрудников которых создается система оплаты труда. Для этого проводятся стратегическая сессия,  интервью с топ-менеджерами и линейными руководителями. Задачей этого этапа работы является выявление показателей эффективности работы сотрудников, к росту которых необходимо стимулировать сотрудников путем внедрения новой системы вознаграждения.

Затем консультанты исследуют рабочие процессы, участниками которых является целевая группа сотрудников. При этом изучаются внутренние документы, регламентирующие бизнес-процессы, проводятся дополнительные интервью, при необходимости используются такие формы работы, как наблюдение, фотография рабочего дня и так далее.

Первым этапом разработки будущей системы вознаграждения является формирование политики оплаты труда: по какому принципу должна быть построена система оплаты труда для различных уровней и профессиональных групп сотрудников; должны ли сотрудники компании получать зарплату на уровне «средней по рынку», выше или ниже рынка; будут ли сотрудники в дополнение к денежным выплатам получать какие-либо блага (оплату фитнеса, дополнительное медицинское страхование и так далее).

Как правило, разработка системы оплаты труда на основе KPI является частью более масштабной работы по внедрению системы мотивации персонала. Дело в том, что «рубль» не всегда и не для всех является достаточным мотивирующим фактором. Поэтому целесообразно определить психологические установки сотрудников и так называемый порог финансовой чувствительности, «зону комфорта», суммы, которые перестают быть дополнительным стимулом для различных людей.

Отдельная часть работы – это собственно внедрение новой системы оплаты труда, где консультанты могут выступать проводником изменений в коллективе, которым, как известно, любые новшества часто воспринимаются негативно. Консультанты могут проводить разъяснительную работу, демонстрируя преимущества новой системы оплаты труда, параллельно выделяя наименее лояльных сотрудников, управлять возникающими конфликтами, оказывать содействие сотрудникам, желающим максимально эффективно использовать нововведения в свою пользу.

Как составлять систему оплаты труда на основе KPI

Разрабатывать и внедрять систему оплаты труда по KPI должен сотрудник hr-отдела вместе с руководителем конкретного подразделения. Их задача — совместно определить ключевые показатели эффективности и при этом назначить каждому показателю процентную долю.

Зачем нужны проценты? Например, у вас несколько критериев — красота булочек и количество брака. Но красота вам не так важна, как то, чтобы булки не подгорали. В таком случае, вы назначаете «вес» для критериев — например, 30% для внешнего вида изделий, и 70% для их правильной выпечки.

Не существует универсальной оценки эффективности по системе KPI. Для каждой должности понадобится индивидуально разработать систему показателей KPI. Для всех должностей, к которым вы хотите применить систему премирования на основе KPI, составляется таблица:

1. Персональной результативности — включаются критерии оценки эффективности работы. Например, в случае с пекарней, для продавца-консультанта это может быть число обслуженных клиентов + оценка обслуживания от покупателей, а для пекаря — число испеченных изделий, их качество, соответствие стандарту и оценка от гостей.

2. Компетенций —  включаются навыки, необходимые на конкретной должности. Например, для пекаря — знание рецептов, возможность разработки новых авторских изделий, прохождение курсов и мастер-классов, навыки дизайна изделий.

Показателей может быть сколько угодно, но оптимально, не больше 5-7, иначе разработать систему KPI сотрудника будет слишком сложно.

После этого определяем для каждого показателя вес, целевое и фактическое значения и соотносим их с результатом.

Вот так выглядит самый простой способ рассчитать  KPI продавца-консультанта с помощью таблицы. В этом случае премию выдаем в полном объеме, если работник выполнил хотя бы целевые значения:

Если бы целевые значения не были достигнуты, но удалось получить минимальные значения, то продавец получил бы лишь часть премии.

Напоминаем, что согласно Трудовому кодексу мы можем применять систему KPI только к премиям, поэтому о штрафах, которые могут уменьшить фиксированную часть зарплаты, речи не идет. Поэтому при такой оценке работодатели платят минимальный для рынка оклад, управляя размером премии для мотивации сотрудников.

Так выглядит расчет KPI по одному критерию с помощью формулы:

Коэффициент KPI = (фактические результаты работы – минимально допустимое значение) / (целевое значение – минимальное допустимое значение) *100

Рассчитаем коэффициент KPI для пекаря: если минимально ему нужно испечь и сделать заготовки для 100 изделий в день, желательно — для 120 изделий, а по факту он делал в среднем 90, то расчет будет выглядеть так:

(90–100) / (120–100) * 100 = -50%

Этот показатель — процент выполнения (или невыполнения) нормы. То есть в нашем случае повар не выполнил норму на 50% и поэтому получает на 50% меньше премии.  В идеале нужно рассчитывать коэффициент KPI для нескольких показателей, а затем выводить средний.

Например, наш пекарь из 90 булочек и круассанов лишь половину испек качественно, а остальные или подгорели, или не допеклись. Соотносим этот результат с нормой и максимумом по дефектным пирожкам в сутки и выводим еще один показатель.

Есть более строгий вариант работы по KPI, когда сотрудник не получает премию, если один из ключевых показателей оказался ниже минимума. Т.е. он получает больше, если работает хорошо, но не получает ничего, если допускает критически важную ошибку. Например, это можно применить к количеству жалоб или несчастных случаев на производстве.

Для чего используются KPI

Необходимость во внедрении KPI возникла не на пустом месте. Эту систему используют для:

• Честной и максимально объективной оценки работы и её результатов. На основе выполнения плана по KPI выписывают премии и другие вознаграждения;
• Планирования объемов и темпов продаж, проводимых работ;
• Стимулирования сотрудников, мотивации во имя достижения запланированных результатов.

На первый взгляд кажется, что оценка деятельности компании или работы сотрудника/руководителя — это самая справедливая система. Благодаря ей можно открыть для менеджеров новые возможности, а с другой стороны — посмотреть на устоявшиеся и привычные техники, бизнес-процессы. Часто организации бездумно применяют общепризнанные KPI и затем задаются вопросом, почему те не соответствуют их бизнесу, не подстегивают какие-либо позитивные изменения.

Важный аспект KPI заключается в том, что они представляют собой форму коммуникации. К ним применимы те же правила, что и к любой другой форм взаимодействия.

С точки зрения разработки стратегии, необходимо начать с основ и понять:

• каковы ваши организационные цели;
• как вы планируете их достичь;
• кто может быть ответственным за их достижение.

Это должен быть непрерывный процесс, включающий обратную связь от аналитиков, руководителей отделов и менеджеров. По мере внедрения стратегии вы лучше поймете, какие бизнес-процессы необходимо отслеживать через мониторинг KPI и как работать с этой информацией.

KPI и Трудовой кодекс

Согласно Трудовому кодексу, выплачивать зарплату не в полном объеме возможно только в случае невыполнения работником нормы труда, но это «невыполнение» нужно доказать в суде или специальной комиссии по трудовым спорам. Просто так начислять зарплату меньше обычного нельзя. Если на вас пожалуются, получите штраф или уголовное наказание за невыплату зарплаты.

Поэтому систему KPI не применяют к фиксированной окладной части зарплаты, а только к премиям. Исключение — полностью сдельная оплата труда. Поэтому если в вашей пекарне повара получают зарплату не за количество испеченных булочек и багетов, а за рабочий месяц, то с учетом KPI вы можете пересчитать только их премию.

Разбираемся в методах мотивации персонала: материальных, нематериальных, прямых и косвенных

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

• Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
• Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
• Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.

Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.

Примеры способов нематериальной мотивации:

• социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
• обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
• помощь в релокации;
• возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
• модернизация рабочих мест;
• корпоративные награды и доски почёта;
• корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.

Фото: Dmitry petrov 1986 / Shutterstock

Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.

Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:

• рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
• путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
• транспортные билеты в период отпуска;
• льготные места в детских садах;
• новогодние подарки;
• деньги на образование детей.

Виды KPI

Существует много видов KPI, выбор которых зависит от оцениваемого (измеряемого) параметра.

Универсального показателя эффективности не существует — в каждой сфере бизнеса следует использовать свои метрики. Этой особенности нужно соответствовать и устанавливать цели по каждому параметру и контролировать результаты.

Метрики KPI бывают:

• запаздывающими: устанавливают на основании анализа результатов в прошлом;
• опережающими: определяют с ориентиром на будущие результаты.

Выделяют разные критерии, на основе которых определяются KPI:

• по затратам: учитывается объём расхода бюджета, материалов и других ресурсов для выполнения конкретной задачи (с прописыванием допустимых отклонений);
• по производительности: оценивается нагрузка на бюджет, конкретные отделы, сотрудников;
• по эффективности: задают соотношение одних показателей к другим, например, количества привлеченных клиентов относительно затраченного бюджета;
• по результатам: оценивается успешность деятельности менеджеров, подразделений, компании в целом.

KPI в интернет-маркетинге

В сфере интернет-маркетинга используют специальные критерии для оценки показателя эффективности — как правило, они не имеют прямого отношения к сотрудникам. Их расчет осуществляется на основе данных в системах Яндекс.Метрика, Google Analytics.

Исходя из того, что нужно оценивать и анализировать, выделяют следующие виды KPI:

• ROMI: окупаемость маркетинговой инвестиции — показывает, сколько денег, полученных за определённую денежную единицу, было потрачено на рекламу.
• CPC: стоимость клика по рекламным баннерам или объявлениям.
• Количество лидов: позволяет определять число обращений по каждому рекламному каналу.
• Стоимость лидов: определяет соотношение количества обращений с расходами.

KPI в продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах устанавливаются с учетом целей компаний, сегмента бизнеса, времени, которое фирма находится на рынке, и прочих критериев.

Например, только открывшемуся магазину нужно привлекать новых клиентов, а уже зрелому — удерживать активных покупателей.

Для розничных магазинов могут быть использованы ключевые показатели:

• показатель среднего чека;
• число сделок, презентаций, встреч;
• количество клиентов (новые, постоянные или активные);
• средний показатель времени от подачи заявки до оказания услуги или заключения сделки по проекту.

Маркетинговые и торговые данные позволяют установить KPI-метрики для всей воронки продаж, получив эффективный КПЭ для оценки успешности бизнеса.

KPI в управлении персоналом

Для определения эффективности работы сотрудников отдела кадров можно использовать универсальную систему KPI, которая основывается на:

• коэффициенте отсутствия;
• стоимости отсутствия;
• удовлетворенности компенсациями;
• коэффициенте продуктивности персонала;
• индексе удовлетворенности персонала;
• индексе вовлечённости сотрудников;
• индексе инновативности работников;
• показателе карьерного роста внутри компании;
• индексе лояльности;
• качестве найма;
• коэффициенте текучести кадров;
• эффективности обучения.

KPI в производстве

Предприятия используют индикаторы KPI, которые учитывают специфику предприятия: например, сюда относятся объемы производства, время выполнения заказов, процент заводского брака, количество трудозатрат на единицу готовых изделий и другие.

На любом предприятии вырабатываются собственные ключевые показатели, но главной целью (как и в сфере продаж) является повышение рентабельности бизнеса и получаемой прибыли.

Понятие, виды и принципы премирования

Премирование — это совокупность параметров оценки (сумма прибыли, количество изготовленных штук и т.д.) и результата, по которому начисляется премия. Системы премирования подразделяются на:

• общие — текущие, начисляемые за качество труда, разовые поощрения, ежегодные вознаграждения;
• специальные — премии за рациональный расход электроэнергии, за снижение затрат материалов, за новаторский подход к работе;
• балльные — начисление баллов за успехи в работе в течение расчетного периода с последующим суммированием и распределением размера премий.

 
Если система мотивации выбрана правильно, то сотрудник вместе с надбавкой всегда получает дополнительный стимул и заинтересованность в повышении своей производительности. 

Выплаты делят на несколько видов:

• надбавки, доплаты — выплачиваются при совмещении двух и более должностей, замещении отсутствующего работника, вредных условиях труда, сверхурочных, выходах в ночное время или на государственные праздники; 
• стимулирующие выплаты — любые виды денежного поощрения;
• обязательные — выплаты, занесенные в документы о способах оплаты труда организации, финансируемые из общего фонда зарплат (работники, которые соблюли все условия выдачи премий, вправе требовать их вплоть до судебного порядка);
• вознаграждения — разовые отчисления за особые заслуги или к определенным датам.

 
Помимо фиксированных величин премий,  работодатели часто используют процентную систему премирования. Например, за выполнение сложных задач раньше поставленного срока руководитель организации устанавливает фиксированный процент прибавки к заработной плате — 30% от оклада. 

Принципы построения систем премирования можно свести к четырем «Н»:

• нужная зарплата;
• нужное время;
• нужный размер;
• нужный результат.

Как рассчитать зарплату по шкале KPI

Плановые показатели сотрудника часто используется для расчета зарплаты. Выделяют фиксированную и переменную части. Первая не зависит от результатов выполненной работы, а вторая напрямую определяется на основе КПЭ.

К примеру, размер месячного дохода менеджера привязан к объему продаж и в среднем составляет 40 тысяч рублей (15 тысяч — фиксированная ставка, 25 тысяч — переменная: для менеджера — это процент с продаж, количество которых как раз является KPI для менеджера).

Благодаря своему трудолюбию, работнику удалось перевыполнить план на 30%. За это ему будет начислена соответствующая премия, которая рассчитывается на основе переменной части: 40 + 7.5 = 47.5 тысяч рублей.

Как разработать и внедрить

Чтобы введенные выплаты положительно отразились на работе предприятия, требуется выполнить алгоритм подготовительных действий. Его можно разбить на шесть этапов.

1. Изучение законодательных актов, требований. Мониторинг рынка труда, нововведений в стратегии управления коллективом. 
2. Постановка задач — расписать цель разработки системы конкретно, измеримо, ограничено по срокам.
3. Дифференцирование участников по категориям (например, по иерархии от руководителей до служащих или по форме оплаты труда) для распределения условий выдачи премий, подбора критериев, которые будут стимулировать работника на повышение производительности.
4. Выбрать критерии, влияющие на производительность (3-5 штук), которые должны быть сформулированы в положительном ключе (без указания слов, содержащих «не»), быть понятными, актуальными для каждого периода работы.
5. Установить периодичность, исходя из сферы деятельности организации. Например, для мелкой коммерции или серийного производства актуальны короткие сроки, так как информация собирается каждый день. Если показатели подсчитываются реже, лучше использовать более редкие выплаты.
6. Составить бюджет расходов по каждой категории персонала, с учетом уровня зарплат, методики начисления (в фиксированных суммах или процентах от оклада). Размер поощрений зависит от целей компании. Если необходимо создать жесткую конкуренцию между исполнителями (например, в отделе продаж), уместно установить высокий размер премиальных отчислений. Для формирования спокойной работы коллектива, основу заработка должен составлять оклад.

 
На этапе внедрения подготавливаются необходимые документы, вносятся изменения в трудовые договоры или контракты. Предложения должны согласовываться с руководством, сотрудниками. Также осуществляется обучение руководителей групп.

Важно, чтобы премирование совпадало с планами и целями предприятия, ситуацией на рынке труда и вело к достижению положительного результата. Чтобы понять, насколько оказалась полезной внедренная система, следует регулярно проводить мониторинг показателей.
 

Правила и примеры расчета KPI

Вычисление ключевых показателей осуществляется разными способами: для конкретных сотрудников или отделов, по всем параметрам или только по определённым.

Индивидуальные значения КПЭ для работников вычисляются путем разделения фактических показателей на плановые и умножения полученного результата на 100%.

Для определения KPI подразделения следует сложить ключевые показатели сотрудников и разделить на плановый параметр (например, за неделю или месяц).

Сейчас в сети интернет можно найти различные программы для автоматического и безошибочного расчета соотношения фактических и плановых показателей, но далеко не все подходят для специфических KPI.

Рассмотрим подробно пример, как легко рассчитывать KPI вручную.

Менеджер Антон получает зарплату, которая зависит от планового достижения определенных показателей. За прошедший месяц Антон принёс своей компании 339 уникально-целевых сделок при плановом значении KPI — 290. В этом случае наблюдается перевыполнение показателя эффективности почти на 17% и благодаря чему вместе с фиксированным окладом менеджер получит надбавку, эквивалентную оплате за дополнительные сделки.

Так можно рассчитать персональный KPI. Однако нередко руководители ставят перед своими подчиненными задачи составные задачи или сразу несколько планов. Например, кроме КПЭ уникально-целевые звонки связаны ещё и с задачей уменьшения стоимости лидов.

Предположим, что этот показатель составляет 500 рублей за каждый лид.

Менеджеру Антону чуть-чуть не удалось «дожать» данный ключевой показатель, из-за чего по факту стоимость лида составила 543 руб. Если использовать ранее описанную формулу, то при делении 500 на 543 и умножении на 100% получается, что план по данному параметру выполнен только на 92%. Для определения общего KPI нужно сложить оба показателя и разделить на число задач (две): (92+117) / 2 = 104.5%.

Проблемы, с которыми вы можете столкнуться

В процессе внедрения системы ключевых показателей эффективности для сотрудников руководители могут сталкиваться со следующими проблемами:

• недостаток знаний в теме, из-за чего можно неправильно составить план;
• трудность определения реальных показателей эффективности бизнеса.

Ошибки при внедрении и возможные проблемы

При внедрении системы KPI могут быть допущены следующие типичные ошибки:

Использование шаблонного подхода: каждый бизнес имеет свою специфику, поэтому необходимо не использовать чужие подходы, а разрабатывать собственные методики оценки показателей эффективности, в зависимости от сферы деятельности и рабочих процессов конкретных менеджеров/компаний.

Применение абстрактных данных: перед внедрением системы КПЭ следует оценить и проанализировать ключевые показатели бизнеса. При использовании неправильных гипотез или второстепенных индикаторов применение KPI будет бессмысленным.

Отсутствие постановки целей: система должна помогать сотрудникам повышать свой доход благодаря реальному повышению объёмов продаж и привлечению потока новых клиентов. Если же уровень оклада резко снижается, то одной мотивацией невозможно убедить менеджеров больше работать на общий результат.

Нереальные значения индикаторов: постановка недостижимых целей служит демотиватором

Поэтому важно оценить возможности коллектива и предлагать реальные задачи.

Отсутствие коммуникаций: многие руководители не привлекают подчинённых к внедрению КПЭ и не обсуждают с ними нововведения, что становится причиной недопониманий и конфликтов, а при усугублении проблемы — массовых увольнений.

Антикейс внедрения системы KPI

Предлагаем рассмотреть случай, где использование KPI негативно отразилось на объеме продаж, результате работы компании или мотивацию сотрудников за довольно короткий период времени.

Фирма, занимающаяся торговлей грузовых шин, установила «плавающую» зарплату менеджеров, которая составляла определённый процент от продаж. Количество продаж существенно выросло, из-за чего затраты на зарплаты увеличились. Для уменьшения оплаты труда руководитель решил внедрить KPI на основе плана продаж.

При покупке товара 1 апреля клиенты могли оплачивать заказы в течение 40 дней, при этом фактом продажи считалась отгрузка продукции. Получается, что менеджеры выполнили продажу, но за текущий месяц заработка так и не было.

План по заказам был выполнен на 100%, но через несколько месяцев образовалась дебиторская задолженность, ведь некоторые покупатели так и не выплачивали положенную сумму денег. Причиной такого недосмотра являлось отсутствие проверки платежеспособности клиентов.

Следующим этапом стало включение в KPI процента просроченных дебиторских задолженностей. Раз клиенты не выполняют свои обязательства, в процесс вступали юристы, и задолженности переставали учитываться в системе КПЭ.

Для решения проблемы менеджеры начали следить за дебиторскими задолженностями, однако клиентов, привыкших к большему времени на перечисление оплаты, это не устроило, из-за чего они ушли к конкурентам.

Для удержания ЦА и выполнения плана менеджеры начали просить у руководства дать скидки на товар. Для этого дирекции нужно было предоставить им доступ к закупочным ценам, что является коммерческой тайной.

Чтобы выполнить запрос и не раскрывать реальные цены, было принято решение придумывать «условные», на основе которых осуществлялся расчёт плана.

Из-за того, что менеджеры должны были регулярно обновлять цены вручную (автоматизировать было нельзя — из-за коммерческой тайны), они тратили меньше времени на свои основные задачи — поиск клиентов и совершение продаж.

Также в систему добавили продажу дополнительных товаров (моторные масла, фильтры). Менеджерам пришлось тратить время на продвижение не только основной, но и второстепенной продукции, что в итоге привело к уменьшению объёмов продаж самих шин.

В данном случае менеджерам были поставлены чрезмерно завышенные задачи, из-за чего работа усложнилась, а хороших результатов КПЭ не дало. К тому же руководство испортило отношения с подчиненными, часть из которых просто решили уволиться.

ВО избежание таких проблем важно грамотно подходить к внедрению KPI для конкретного бизнеса и компании

Что учесть при разработке системы премирования

Миф: результаты предыдущего периода/прошлого сотрудника/конкурентов.

Реальность: При разработке системы нужно учесть множество факторов, индивидуальных для вашего бизнеса. Кроме того, скорее всего, на практике, в процессе «обкатки», какие-то показатели придется менять/отменять/добавлять. Менять удельный вес и перекраивать всю систему. Это неизбежно и необходимо по той причине, что вы ориентируетесь на результат. Ваша цель – не сделать сотрудников богатыми и лояльными к компании, а получить прибыль. То есть если методика работает неправильно, то сотрудник получает премию, а компания не получает прибыль. Или наоборот. Сотрудники очевидно понимают, что приносят пользу компании, но при этом не получают своего бонуса. На какие мысли это наводит? Правильно. Бежать к конкурентам с вашими идеями и клиентами.

Но есть общие факторы, которые невозможно игнорировать при разработке системы KPI:

• премиальный фонд;
• сезонные показатели;
• статистика при одинаковых условиях;
• общая ситуация на рынке;
• квалификация персонала.

Не бойтесь внедрять новшества методом проб и ошибок, качественно разработанный KPI вознаградит ваше терпение и усилия завидными результатами работы и высокой прибылью.

В каких случаях KPI не нужен

Внедрять систему KPI нецелесообразно в молодой компании. Успешное развитие только открывшейся организации зависит от работы генерального директора, который нередко занимается финансовыми и кадровыми вопросами, формирует систему управления. Не нужно использовать KPI в подразделениях фирмы, от работы которых зависят другие отделы. Например, сантехники или системные администраторы должны в короткие сроки устранять неполадки. После внедрения KPI им нужно будет принять заявку, обработать ее и поставить задачу в очередь. Процесс может затянуться и повлечь задержку работы другого сотрудника или целого отдела.